Проводя в очередной раз проектное совещание в классической форме словесной трясины, когда все вопросы многословно, громко, активно, с эмоциями обсуждаются, но ничего не решается, а все вязнет как в болоте, я часто вспоминал выражение Архимеда: «Дайте мне точку опоры, и я поверну Землю». Но фактическими моими полномочиями была возможность пожаловаться руководству. Обычно во время отчета перед руководством о ходе выполнения работ можно было заикнуться о задачах и их исполнителях, которые не выполнили работу в срок. Руководство внимательно выслушивало доводы проштрафившихся, журило все виновные стороны и строго-настрого наказывало относиться к работе серьезнее и наверстать упущенное время. Но такой подход не очень продуктивен по очень простой причине – это добавляет еще и конфликтности в без того сложную обстановку. После нескольких таких жалоб можно начисто потерять контакт с исполнителями, и работы начнут буксовать, а то и просто встанут. С каждым витком конфликта стороны все больше и больше ожесточаются и меньше друг друга слышат, соответственно теряется способность совместно работать. Таким образом, получается, что та часть власти, которой обладает менеджер проектов, – инструмент одноразового использования. Я даже думал в сердцах, что единственный реальный способ проводить такие проекты – осуществлять их с позиции лидера организации, с позиции силы. Но позже мы внимательно рассмотрим силовые методы и поймем, что они тоже не универсальны. Так что навыки влияния без полномочий – ключевые для руководителя проектов.

Формирование личного отношения к предмету

Тема формирования человеческого мнения, а в дальнейшем – его изменения под давлением обстоятельств или других факторов – очень обширная. Существует множество психологических теорий по этому поводу. Андерсон в 1971 году предложил информационную теорию интегрирования (Information Integration Theory) (Anderson, 1971, 1981), которая предлагает использовать математическую модель для оценки, как новая информация интегрируется, накладывается поверх накопленного опыта и сформировавшегося мнения. Есть теории, утверждающие, что нужно разделять внутреннюю позицию, имплицитное мнение и внешнее выражение – эксплицитную позицию (Fazio, 2001). Внешнее, эксплицитное отношение к предмету находится в той части памяти, которую мы называем сознанием, а внутреннее отношение идет из подсознания.

Внутренние убеждения нельзя поменять, а с внешней, эксплицитной позицией можно работать рациональным путем – с помощью предоставления фактов, информации, проведения тренингов и т. д. Для того чтобы не углубляться в эту тему, попробую рассказать основное простым языком.

Наши суждения – это механизм принятия решений. Мы видим незнакомый фрукт, информация накладывается на сложившиеся шаблоны, которые уже живут в подсознании, и мы моментально можем вынести наше мнение по данному предмету. Во-первых, что это, скорее всего, фрукт, во-вторых, что с большой вероятностью съедобный, особенно если он лежит на прилавке продуктового магазина и т. д. На основании множества накопленных шаблонов, или опыта, можно сказать, что мы способны очень быстро формировать свою позицию по требуемому вопросу. Проходя вечером мимо веселой компании, мы можем моментально оценить степень угрозы. Увидев фотографию незнакомого человека – сразу же составить мнение о нем, красивый или нет, умный или не очень. Когда нас внезапно созывают на собрание, чтобы объявить нечто важное, мы, скорее всего, заподозрим что-то нехорошее, так как обычно хорошие начинания не делаются в секрете и не объявляются внезапно. Самое важное для нас то, что мнение формируется моментально, а вот изменяется очень сложно (Maio & Olson, 1999). Если на первом этапе ошиблись, дали возможность сотрудникам сформировать отрицательное мнение, то исправлять придется, работая индивидуально с каждым. Если сформировать мнение люди могут массово и моментально, допустим, во время анонса проекта, то вот менять свою позицию они будут наедине с самими собой. При этом набор информации, который потребуется человеку, да и время, которое на это уйдет, тоже очень индивидуальны.

Когда будем рассматривать популярные подходы по управлению проектами, обратите внимание, как много внимания уделяется этому фактору. Самый красивый, наверное, подход я называю «игра в демократию». При этом топ-менеджеров собирают на отдельное мероприятие, обычно увозя за город, в какой-то пансионат, и они там совместно и открыто обсуждают проблемы и ищут их решение. Во-первых, выходит, что они вроде как сами решили что-то менять. Во-вторых, на общем фоне такого мини-отпуска обычно формируется позитивное первое впечатление.

Мнения окружающих и социальное давление

Соломон Аш (Asch, 1956) провел серию экспериментов. Студентов приглашали по одному в комнату, где уже сидели другие студенты – «подсадные утки». Им показывали линии и просили ответить, какая линия короче других. Те студенты, которые играли роль «подсадных уток», давали заведомо неправильные ответы. В результате эксперимента 75 % испытуемых ответили неверно, подчиняясь мнению большинства. На Ютьюбе выложены видеоролики, записанные во время эксперимента, и там наглядно видно, как неловко себя чувствует испытуемый и как потом он расслабляется, когда начинает отвечать в соответствии с большинством. На видео есть один испытуемый, который выглядит как хиппи того времени. Отвечая на вопросы, он сказал, что ему не нравится находиться в установленных рамках, что он бунтарь и ему комфортно идти не в ногу с общественным мнением. Продержался он недолго – достаточно быстро стал давать неправильные ответы, такие же, как и большинство.

Этот феномен также помогает объяснить, как люди формируют свое мнение, когда они попали в затруднительное положение и не знают, как относиться к предмету. Они оглядываются по сторонам и занимают позицию большинства. Достаточно часто можно наблюдать ситуацию, когда большинство отдела заняло неконструктивную позицию по отношению к внедряемой системе, а те немногие, которые поначалу сотрудничали с командой внедрения, в какой-то момент заняли позицию большинства и отстранились от работ по проекту. Именно по этой причине во многих теориях и методиках особо отмечается, что нужно набрать критическую массу сторонников. Если этого не произойдет, велика вероятность, что и немногие ваши сторонники поменяют свою позицию в соответствии с большинством.

Этот инструмент очень простой и достаточно сильный. Можно, например, пригласить несколько ключевых сотрудников, линейных менеджеров, в компанию, где этот проект уже завершен и пользователи довольны. Они походят, посмотрят, услышат, что все работает, удобно, да и работать стало проще, и, скорее всего, уедут с позитивным отношением к данному проекту. Таким образом, маленькими группами можно набрать ядро сторонников, которое потом перерастет в критическую массу. Позже мы рассмотрим примеры и увидим, как этот феномен используется в методиках консультантов.

Обязательства и последовательность

Вторым по частоте использования после социального доказательства я считаю механизм, с помощью которого можно вынудить человека добровольно взять на себя какие-либо обязательства, которые он будет стараться выполнить из-за внутренней потребности в гармонии, из-за присущего человеку стремления быть последовательным в своих суждениях и действиях. Этот механизм очень широко используется в корпоративном мире, да и не только. Как родители убеждают ребенка делать уроки? Простой способ – это уговоры и угрозы. «Пока не сделаешь – играть не пойдешь. Опять двойку получил, сейчас папа придет – ремня тебе всыплет». Но в некоторых семьях с детьми пытаются разговаривать. «Когда ты вырастешь, кем ты хочешь стать? Космонавтом? А для этого нужно быть не только сильным (заниматься физкультурой), но и хорошо разбираться в физике и прочих науках». Когда ребенок становится старше, механизм остается тем же, но немного меняется контекст. «Это же твое решение было – поступать на физтех (хотя неизвестно, кто на самом деле больше хотел поступить). Да, ты знал, что будет трудно. Всем трудно, но мы же смогли выучиться, и ты выучишься». Эти примеры, наверное, не самые наглядные, так как здесь действуют и другие механизмы влияния: и родительский авторитет, и благорасположение («Мы же с тобой по-хорошему»), и социальные установки. Есть такая поговорка: если человека долго называть свиньей, то он рано или поздно захрюкает. Этот же механизм часто используется и в позитивном направлении – ребенка часто хвалят и называют способным в каких-то науках, и он начинает показывать лучшие результаты по этим предметам.