Данный феномен называется эффективностью по Парето. Это такое состояние системы, при котором значение каждого частного показателя, характеризующего систему, не может быть улучшено без ухудшения других. Таким образом, по словам самого Парето: «Всякое изменение, которое никому не приносит убытков, а некоторым людям приносит пользу (по их собственной оценке), является улучшением». Таким образом, получается, что система не будет сопротивляться изменениям, которые не приносят никому дополнительного вреда. Можете назвать это позитивным подходом или придумать собственное название. Но этот подход в моем личном блокноте по управлению проектами идет под номером один. В первую очередь я анализирую ситуацию и пытаюсь понять, чьи условия ухудшаются. Если ситуацию можно приблизить к варианту win-win, когда все стороны выигрывают, то следующим важным вопросом будут коммуникации. Людям нужно еще правильно подать, или, можно сказать, продать новшества. Первое впечатление дважды не создать, а оно очень важно, так как формирует личное отношение, позицию по данному вопросу. Если сотрудники сформировали негативное отношение (а это они могут сделать моментально) на первых минутах презентации, то переубедить их, заставить поменять свое мнение будет намного сложнее.

Хинт 1. Проект улучшений, а не изменений – вот к чему надо стремиться. Искать решение, при котором заинтересованные стороны или выигрывают, или, как минимум, их условия не ухудшаются.

В теории кажется, что все просто и понятно. Если у людей ничего не ухудшается, то это автоматически обозначает, что они будут сторонниками или по меньшей мере не будут сопротивляться. Хорошо бы так, но на самом деле все хуже.

Люди достаточно часто не принимают перемен, которых не ждут, которые не были желанными, даже если они положительные или нейтральные. А тем более, если это требует хоть минимальных, но затрат времени или усилий с их стороны.

Как-то был у меня проект, одной из задач которого являлось автоматизированное формирование договоров с клиентами. Когда менялись договоры или некоторые юридические формулировки в них, то новые версии договоров рассылались менеджерам по продажам. Начальник отдела выкладывал новый шаблон в общую папку на сервере и еще раз напоминал всем использовать данный договор. Но фактически с этим возникали постоянные проблемы: кто-то брал шаблон из почты, кто-то – сохраненную локальную копию. При этом чаще всего сотрудники просто брали последний заключенный договор, меняли реквизиты клиента и график поставок и передавали в юридический отдел. Юридический отдел вычитывал сотни однотипных договоров и регулярно находил ошибки: то старый шаблон, то забыли поменять данные предыдущего клиента и т. д. В итоге решено было с этими договорами разобраться.

Изменения вроде как позитивные со всех сторон. Все, по идее, только выигрывают от них. Но что-то пошло не так, и менеджер по продажам начал сопротивляться, явно пытаясь оставить все как было. Я начал было подозревать, что менеджеры вносят какие-то небольшие правки без согласования с юристами и руководством – возможно, они лишаются некоторой степени свободы? Выборочно проанализировал старые договоры и ничего подозрительного не заметил. Но какое-то вялотекущее сопротивление было. На письма не отвечали, на просьбы протестировать не реагировали. Даже, наверное, это напоминало не сопротивление, а полное отсутствие интереса, на грани с игнорированием. Я уже не знал, что делать, но на мое счастье из штаб-квартиры компании поступило распоряжение подготовить отчет, что было предпринято для улучшения операционной деятельности и общих результатов. Я быстро подготовил краткую презентацию с описанием системы договоров и представил красивые скриншоты договоров с штрихкодами коммерческому директору. Он использовал этот проект в своей презентации, получил позитивный отклик от своего руководства, и по возвращении из командировки мы завершили проект буквально за пару дней. Когда я его потом спросил, что мешало изначально, он честно мне ответил, что просто не просил никого это делать, хотя проект хороший. Просто на том этапе ему было лень им заниматься – и так дел полно.

Хинт 2. Улучшения – это хорошо, но недостаточно. Они должны быть желанными. И любые, даже минимальные усилия должны быть вознаграждены, хотя бы дружеским похлопыванием по плечу.

Иногда что-то может пойти не так. Люди могут начать сопротивляться, вроде бы на ровном месте. И статус-кво вроде не нарушается, и все стороны остаются в выигрыше. Может, сказывается негативный опыт предыдущих проектов, может, причина в неудачной презентации, подпорченное первое впечатление. Часто бывает, что весь проект уже разработан. Все сделано, нужно просто взять и начать работать по-новому. Но все начинает утопать в каком-то болоте, бесконечные совещания и переговоры. А воз и ныне там. Но что-то делать нужно, проект ведь необходимо продолжать. Вместо примера я приведу старинную китайскую легенду, авторство которой приписывается Сунь Цзы.

Император и его штаб спланировали наступательную операцию. Первый этап операции предполагал массовую переброску войск морским путем. Войска были мобилизованы, необходимый флот построен. Но сразу после отплытия флота разыгралась буря, и флот был возвращен. Император был напуган и после первой неудачной попытки всячески задерживал новое отплытие, поскольку боялся возможной непогоды. Время шло, необходимо было что-то предпринимать. Штаб решил заманить императора на корабль обманным путем. Был построен корабль, замаскированный под обычный дом. Император, ничего не подозревая, вошел в дом, где начался небольшой банкет, и обнаружил, что находится на корабле, когда он сам и его войско находились уже в пути. Император видел привычную картину – обычный дом, в котором его ждали обычные события. Шаблон восприятия обычного дома никак не связан с морскими путешествиями. В действительности вместо дома оказался корабль, более того, одновременно с отплытием дома-корабля в путь тронулось все его войско.

Хинт 3. Иногда без «военных хитростей» не обойтись.

Таким образом, от позитивного, идеалистичного подхода, постулирующего, что нужно управлять не изменениями, а улучшениями, необходимо искать вариант, при котором все стороны выигрывают. Мы пришли к выводу, что улучшения не только должны быть желанными, но и получать признание и поддержку руководства. Но иногда даже для продвижения позитивных и желанных улучшений требуется применить немного хитрости. В итоге мы подошли к разговору о силовых способах реформирования.

Даже если проект и был инициирован и горячо поддержан генеральным руководством компании, то исполнение, скорее всего, будет возложено на внутреннего менеджера проекта или привлеченного консультанта. Кто-то из топ-менеджеров может возглавить управляющий комитет, выделить огромное количество времени в своем расписании на улаживание различных вопросов и принятие решений по ходу реализации работ, но большинство задач находится на оперативном уровне, да к тому же на пересечении интересов разных подразделений. Поэтому и назначают отдельного руководителя, который, с одной стороны, равноудален от всех задействованных подразделений, а с другой стороны – он как министр без портфеля. Руководитель, который ничем не руководит. Финансами – финансовый директор, сбытом – коммерческий, складами, транспортом и таможенным департаментом – директор по логистике, и лишь один менеджер проектов за все отвечает, но ничем не распоряжается. В такой ситуации мне доводилось бывать достаточно часто, так как это очень распространенный вид организации работ.