Всегда имеет смысл продолжать уточнять – в чем же именно заключается новая работа?

Начальник, возглавивший новое подразделение, особенно созданное в результате слияния уже функционирующих бизнесов, часто может не представлять заранее, что в план потребуется включить определенную функцию или проект. Он может прийти совсем из другой области, быть мало знакомым с предметом или предполагать изначально, что эту работу будет выполнять другой отдел. Так что если вы чувствуете некоторую амбивалентность в определении ваших обязанностей, то это не обязательно означает, что ваш руководитель досконально знает, что к чему. Начальники тоже люди – с разным опытом и далеко не всегда полным обзором поля своей нынешней деятельности. Они могут не всегда быть в курсе того, что именно и как вы делаете в тех группах, которые привели с собой в новое подразделение, или иметь на этот счет свои собственные взгляды.

Возможно, что руководитель сменит свое мнение после более подробного обсуждения с вами, вот только сразу нащупать нужный уровень детальности не всегда просто. Мы не знаем, что понимает малознакомый собеседник, а потому, как я выяснила, набив не одну шишку, стоит проверять ключевые предположения. И побольше рассказывать, что к чему: какие проекты вы ведете в приведенной с собой группе, с какой целью их начали, как работа других подразделений зависит от вашей.

Я также научилась по нескольку раз задавать новому начальнику вопрос о приоритетах: например, чего нужно достигнуть к концу года, чтобы поразить его воображение. Очень часто ответ меняется и уточняется по мере вхождения обоих в курс дела: от более общего к более определенному. Например, от «добиться того, чтобы все несколько тысяч продавцов продавали новый продукт со знанием дела» к заданному проценту включения продукта в сделки свыше определенной суммы. Кроме того, в процессе нередко выясняются другие, не менее важные критерии успех – например, успех в совместной работе со смежным продуктовым подразделением. Это могло не всплыть в первом разговоре, но по мере уточнения стратегии оказывается, что помимо чисто формальных, измеримых критериев есть и менее явные факторы успеха.

Когда становятся яснее долгосрочные цели, определенные, например, на один-два года, то гораздо проще отсчитать время назад и оценить, где вы должны быть через шесть месяцев или к концу квартала. Если вы профессионал в своей области, то сможете определить, на какой стадии должны находиться разработки продукта за полгода до запуска новой версии или рекламная кампания за три месяца до выхода в эфир. Если же это достаточно новая для вас область, то такие вопросы можно задать ментору или более опытным коллегам. И тогда уже планировать свои действия, отдавая приоритет именно тому, что важно.

Обдумывая, что надо освоить и понять на новом месте, мы безошибочно ставим в список местонахождение лестниц и столовой, имена тех, с кем нам необходимо регулярно обмениваться информацией, предметную область и стратегические документы. Но часто забываем – и тут я поднимаю руку как один из набивших шишку – внести в список стиль общения нового руководителя и политический ландшафт. (Рада, если моя рука маячит в полном одиночестве.) К стилю относятся не только предпочтения по частоте и форме общения, но и то, как человек мыслит, видит ли он картину в целом или концентрируется на деталях, как часто хочет получать копии сообщений или какие реальные достижения ценит выше других. Все это узнается не сразу, но стоит приложить усилия, чтобы это понять и сделать ваше взаимодействие более эффективным и приятным для обеих сторон.

Не менее важен и политический ландшафт. Всегда стоит начинать работу с составления списка тех, с кем нужно поговорить, чтобы войти в курс дела, – подчиненные, коллеги из того же или соседних подразделений, начальники – в современной горизонтальной структуре управления крупными корпорациями (так называемой матричной структуре) их может быть несколько. И, поговорив, подумать, с кем стоит организовать регулярное общение и в какой форме – скажем, один на один или группой. В этот момент имеет смысл ответить на вопрос о том, кто является ключевыми для вас фигурами не только с точки зрения существующего делового процесса, но и в смысле политическом. Лучше держать в курсе тех, кто влияет на принятие важных решений. С кем-то нужно выстроить хорошие отношения заранее, до того, как придется, по всей видимости, устранять конфликт. Кто-то может стать хорошим союзником в решении тех или иных вопросов, даже не имея явной роли в деловом процессе.

Есть счастливые люди, от природы мыслящие таким образом, видящие всю шахматную доску целиком и заранее планирующие свою стратегию. Но те из нас, кто по психологическому складу больше нацелен на достижение результата – запуск продукта, цифру продаж, – часто не видят «человеческой» составляющей новой работы и подсознательно предпочитают ее игнорировать. Однако там, где есть люди, есть и взаимоотношения между ними, а значит, желательно проходить по полю этих отношений, не задевая мин.

В начале новой работы очень важно слушать больше, чем говорить, узнавать больше, чем рассказывать. И дело тут не столько в «общении по Карнеги» и желании расположить к себе людей. Чем лучше вы представляете себе реальную ситуацию вокруг, тем проще будет избежать ошибок: увидеть уже существующие конфликты, не вступая в них, понять точку зрения противников, не поддерживая ни одну из сторон. Вы вряд ли узнаете всю подноготную. Например, что этот подчиненный пытается тихо саботировать ваши инициативы и распускает слухи за вашей спиной, потому что метил на ваше место, или что начальник смежного отдела хотел поставить на него своего кандидата. Но при осторожном подходе, умении слушать и аккуратном выстраивании отношений с самого начала предубеждения против вас забудутся через полгода.

В начале любой новой работы вам предстоит встретиться с большим количеством новых людей, а значит, представиться, рассказать кто вы, чем занимались раньше, что хотите сделать на новом месте. Это не просто ответы на вопросы. Это в определенном смысле ваш бренд – каким вас увидят окружающие, что они о вас подумают. Это возможность создать определенную «мифологию» – рассказать ту историю из своего прошлого, которая подчеркнет качества, которые вам хочется спроектировать на свой образ. Так что имеет смысл подумать: что важно для новой работы, какого человека хотят видеть коллеги или партнеры на этом месте? Я исхожу из предположения, что необходимые качества у вас есть – ведь вас не случайно наняли на новую должность. Так что, например, если речь идет о смене модели бизнеса и необходимы бойцовские качества, подчеркните их наличие соответствующей историей. Или, наоборот, если совместная работа и уважение интересов друг друга являются важной задачей, упомяните о том, что ваша предыдущая должность требовала координации действий нескольких отделов. Конечно, со временем люди составят свое представление о вашем характере и навыках, но в ваших силах начать общение с правильной ноты. И главное, не совершить обратной ошибки: не восстановить людей против себя, активно подчеркивая факты из вашей биографии, которые могут их насторожить.