разведку и выяснила, что у конкурента 200 товарных позиций линолеума. Задаю себе вопрос: могу я с ним соревноваться, то есть поддерживать не меньший ассортимент? И так сравниваю товарные позиции по трем — пяти основным конкурентам. В салоне красоты сравнить будет сложнее: я бы посчитала количество услуг, часы работы и, насколько это возможно, качество обслуживания.

Нужно выяснить, сколько видов продуктов есть у конкурента, какого они качества. И подумать, что вы можете предложить такого, чего нет у других, где будет ваше поле деятельности.

Зачем прорабатывать продукт

Если вы хорошо проработали продукт, у вас появится необходимый ассортимент. А если вы четко работаете по тщательно продуманной продуктовой линии, то ваши склады редко будет затаренными. Почему? Потому что вы знаете, что и кому продаете! Значит, вместо неликвидов, то есть мертво лежащих остатков, — высокая оборачиваемость товаров каждого вида.

Однако если в управлении ассортиментом царит хаос, то окажется, что вы занимаетесь исключительно завозом на склад все нового и нового товара.

Это значит, что с оборачиваемостью дело плохо. Представим магазин товаров для дома, а в нем отдел светильников и люстр. Это неходовой товар — никто каждый месяц люстры не меняет. Оборачиваемость у этого товара низкая, поэтому и наценка высокая — 100 % и больше.

А еще в отделе люстр и светильников много неликвида. Ведь это хрупкий товар. Одно неловкое движение при раскладке, и на люстре может появиться скол, а это значит, что такой товар придется продавать со скидкой. К тому же в люстрах много деталей — бусинки, шарниры, патроны. Отвалилась одна завитушка, укатилось несколько бусинок — уже неполный комплект, такое надо или сдавать поставщику, или продавать со скидкой. Сколько в товар вложил собственник? Да очень много! Ведь люстры — это не гвозди, стоят они дорого. Есть еще и особенности дизайна. В результате может оказаться, что, введя в ассортимент магазина люстры и светильники, предприниматель попросту заморозил свои деньги.

Оборачиваемость товара — период, по истечении которого к вам вернутся деньги, вложенные в производство или покупку товара. Предположим, у меня есть 1 миллион рублей, и я готова заняться бизнесом, то есть вложить эти средства в продукт. Один из первых финансовых вопросов, который я себе задам: через какой промежуток времени мой миллион вернется?

Например, товарооборот 1 миллион в месяц, и хотя бы 100 тысяч рублей — мой доход с этого оборота. Тогда за год я 12 раз свой миллион оборачиваю и зарабатываю, соответственно, 1,2 миллиона. Это фантастический пример, когда доходность составляет 120 % годовых.

Так или иначе, свою доходность стоит посчитать до вложения денег. Потом надо сравнить ее с банковскими процентами и уровнем риска. Одному спокойнее положить миллион в банк и получать без хлопот свои 5 % в год. Другой готов рискнуть и, надеясь вернуть вложение быстрее, открывает свое дело. Люди все разные.

Безусловно, бизнес — это не чистая математика, а область повышенной неопределенности, здесь без ошибок не обходится. Невозможно сразу идеально составить ассортимент, но вот 70—80 % — вполне реально. Запросто может оказаться, что размер не тот, цвет или модель. Что делать таком случае? Немедленно продавать по себестоимости, возвращать деньги в оборот. Любой страх, в том числе страх ошибиться с ассортиментом, застилает глаза. А предприниматель должен всегда ясно видеть ситуацию. У каждого товара свой период оборачиваемости, о нем надо знать и не ждать долго после того, как он закончился. Не идет? Все, стараемся быстро продать, скидываем со склада. Бывает, люди жадничают, не распродают неликвиды, ожидая чуда. А чудес в бизнесе не бывает, особенно когда дело касается оборотов денег и товаров. Зато есть цена складского хранения — 2 % в месяц. Товар от хранения лучше на становится, он устаревает, выходит из моды, требует инвентаризации, зарплаты сотрудникам и прочего. Получается, что остаток тянет из вас средства, а вы вложенное не вернули.

Заниматься балансировкой ассортимента надо постоянно. На выравнивание уйдет не меньше года. Баланс же держать не так сложно: нужно каждые две недели анализировать, какие товары приносят наибольший доход, и эту группу заказывать, увеличивать. А малодоходные позиции, наоборот, сокращать.

При каждом заказе нужно обращать внимание на этот момент. Чем быстрее оборот товара, тем чаще его надо заказывать — это делается автоматически. Но если у вас пока небольшой магазин, можно самим хоть вручную считать. Так или иначе, надо понимать, какой продукт — ваш основной кормилец, то есть приносит наибольший доход.

Подробнее см. Сысоева С., Бузукова Е. Категорийный менеджмент. — СПб: Питер, 2018.

Практика

Проработайте дерево потребностей ваших клиентов.

1. Определите базовую потребность человека и способы ее удовлетворения вашим бизнесом.

2. Подумайте, как именно можно закрыть потребность, и начните расписывать ветви — категории товаров/услуг.

Чем больше уровней, тем подробнее вы представляете своего покупателя. Начать можно с трех — четырех — это запустит важный процесс в вашей голове. Вы начнете смотреть на собственный ассортимент с точки зрения своего покупателя.

3. Найдите конкурентов или компании, на которые вы хотите быть похожими. Посмотрите их каталог товаров и проанализируйте, как составлено дерево потребностей. Возьмите лучшее от каждого конкурента и реализуйте в своем магазине.

Глава 5

Прайс

Много лет назад я, делая первые шаги в бизнесе, ходила по магазину конкурентов, рассматривала ценники и прикидывала, сколько же они накинули сверху от закупочной цены. Цены поставщиков я примерно представляла и, отталкиваясь от них, рассчитывала наценку конкурентов на всю группу товаров. Такую же наценку делала и на свои товары, причем сразу на все — от клея до линолеума. Тогда я не знала тонкостей ценообразования: наценка на разные товары должна быть разной, существует деление на сегменты, есть товары первой цены, которые нужно продавать чуть выше себестоимости, и многое другое, о чем расскажу в этой главе.

Ценообразование как вид искусства

Нередко начинающие предприниматели считают этап Прайс, то есть ценообразование, довольно простым. Чего проще: берешь закупочную цену, делаешь наценку, и вперед — сиди выручку собирай. Видела не раз, как в самом проходном месте открывались магазины с широким ассортиментом, а потом оказывалось, что выручка затрат не покрывала — торговые точки закрывались. Случается и так, что наценка запланирована реальная, а потом начинается грандиозная раздача скидок; смотришь — это уже не бизнес, а сплошной убыток.

На самом деле, установка цен — настоящее искусство, у которого есть свои законы и нюансы. Прежде всего, придется овладеть элементарной финансовой грамотностью, выучить ноты,