Мы продолжали периодически встречаться, вспоминали наши интернет-проекты, обменивались новостями с «фронтов» и видели, что у всех происходит примерно одно и то же. Окупаемость уже начала проглядываться, но до прибыли было еще далеко.

Начиная с 2000 года мы ежемесячно привозили в компанию чемодан с деньгами, чтобы покрывать дефицит ее бюджета, а после сделки с Лопатинским это произошло всего несколько раз. Фонд FMCG выкупил более 2/3 акций компании, и теперь они должны были вкладывать 2/3 от дефицита. Народ они были экономный, им было жалко каждый месяц выкладывать большие деньги на покрытие убытков, и они начали вовсю зажимать расходы. Нас такая ситуация тоже устраивала, мне уже не хотелось вкладывать деньги в компанию, где мы не управляли.

Но постепенно стали расти и доходы, в Рунет наконец-то стали просачиваться рекламные деньги. Если год назад компания смогла заработать на рекламе всего 1 млн долларов, то в 2001-м доходы уже удвоилось.

Эти два тренда: экономия на расходах и рост рекламных доходов – и привели к искомому результату.

В конце 2001-го Рамблер вышел на окупаемость.

Мне запомнилась тогда странная вещь: мы вышли на окупаемость ровно в тот момент, когда в компанию совокупно было вложено 10 млн долларов. Те самые 10 млн, о которых мы и договорились с Лысаковым в момент покупки Рамблера.

Лысаков назвал тогда эту цифру довольно абстрактно, без всяких расчетов. Сразу после сделки мы даже привлекли крупных консультантов, чтобы те составили подробный бизнес-план, как выйти на окупаемость. План был составлен, но жизнь пошла сразу совсем по-другому, и уже через несколько месяцев мы забыли о тех расчетах. Жизнь требовала иных подходов, и мы работали по ситуации. Все сложилось иначе, не по плану.

И тем не менее когда компания достигла окупаемости, мы подсчитали: сколько же в результате было вложено? Оказалась, что эта цифра, с точностью до запятой, равнялась 10 млн долларов.

В общем, окупаемость пришла, цель была достигнута. Но радости не было.

Было видно, что эти цифры обманчивы. Доходы вроде бы сравнялись с расходами, но стало очевидно, что компания на всем экономит и развитие практически остановилось. Крутились все те же старые проекты еще пущинского Рамблера и несколько новых, которые запускались при нас: Почта, Новости, Карты.

Новых не появлялось.

В компании появились лишь новые люди с иностранными именами: Том Роулинс, Джон Мэроу. Они плохо понимали по-русски, были далеки от интернета и занимались в основном наведением порядка в бухгалтерии и продажах.

Портал еще оставался центральным местом в Рунете, но в конце 2001-го Яндекс обогнал по посещаемости Рамблер.

Это была историческая точка, и пришла обида.

Мы отдавали управление Лопатинскому, когда Рамблер был лидером, а теперь Яндекс стремительно обгонял компанию по посещаемости, на пятках висел и Мейл. Далее экономить было уже нельзя, нужно было наверстывать упущенное, и компания опять начала наращивать расходы.

Управленческие отчеты компании показывали, что, как бы ни увеличивались доходы, приходилось все время наращивать и расходы, инвестировать в сервера и новые продукты.

Лопатинский так и не решился заменить поиск Рамблера на чужой движок, и его совершенствование требовало дополнительных денег. Нужно было запускать что-то, чтобы отличаться от конкурентов. На рынке все время появлялись новые игроки и проекты.

И тогда появились глобальные сомнения.

А можно ли вообще зарабатывать деньги в интернете? Или так все время и будет, что, сколько бы ни росли доходы, ты будешь вечно вынужден вкладывать в развитие не меньше?

Будет ли когда-нибудь тут прибыль?

Или окупаемость – это и есть предел мечтаний?

Основные разногласия с фондом FMCG Лопатинского начались с того момента, как они купили небольшой телеканал и назвали его Rambler-TV.

Меня смутило даже не то, что они без нашего согласия использовали общий бренд. В конце концов, это была и дополнительная реклама самому Рамблеру.

Но возникал общий вопрос: зачем это нужно? Какова цель?

Канал был совсем новый, еще маленький, с научно-популярной тематикой про природу, рыбалку, флору и фауну. Что-то типа National Geographic. Собственно, у них и закупались права на трансляцию контента, он и крутился на канале. Тема была, возможно, и интересная, но зачем это объединять в один котел с центровым порталом Рунета? У Рамблера тогда был охват более 50 % общей интернет-аудитории России, а этот молодой телеканал не имел в охвате и 0,5 %.

– Зачем это нужно? – спрашивал я у Лопатинского.

Он отвечал, что нужно как-то выделяться, что TV опять на подъеме, да и вообще, мы хотим идти в сторону МЕДИА. Мы несколько раз встречались на эту тему, спорили, обсуждали, но разошлись не договорившись. Они купили в результате этот канал отдельно, на свои собственные деньги, и стали развивать его параллельно.

Ситуация прояснилась, когда Лопатинский объявил, что они создают холдинг RMG, Rambler Media Group, на который повесят собственные 73 % Рамблера и 100 % этого телеканала. Именно акции холдинга RMG они и будут в дальнейшем продавать инвесторам – и, возможно, с ними пойдут на биржу.

– А в какой пропорции вы будете оценивать при этом сам Рамблер и ваш телеканал? – продолжал уточнять я у Лопатинского его задумку.

И Юра, как бы стесняясь, стал мне объяснять, что интернет сейчас не в моде, сейчас более перспективно ТВ. Но этим словам трудно было доверять, ведь сам Рамблер уже уверенно окупал себя за счет интернет-рекламы, а телеканал как раз был глубоко убыточен и требовал новых и новых денег.

– И все-таки, в какой пропорции вы будете оценивать Рамблер и телеканал? – допытывался я у Лопатинского.

И тот ответил, что телеканал, по их мнению, будет оценен в два раза дороже, чем Рамблер!

В этот момент и стала понятна хитрость ситуации. С помощью убыточного телеканала они со временем размоют наш пакет.

– Мы на это не согласимся и будем блокировать такое объединение, – был наш ответ.

Стало понятно, что наши взгляды на будущее сильно отличаются. Пора расходиться.