Для того чтобы развитие бизнеса было действительно непрерывным, нужен некий организационный механизм. Его задача – сделать так, чтобы колесики улучшений крутились и давали результаты, несмотря на многочисленные препятствия: текучку, лень, страх перемен и т. д. А если пустить развитие на самотек, вскоре оно глохнет – сопротивление побеждает.

В мире разработано немало технологий совершенствования. По нашему опыту, все они в той или иной мере схожи – как идеологически, так и по базовым инструментам. Я вкратце расскажу о нескольких распространенных системах, чтобы вы могли сделать осознанный выбор среди многообразия вариантов, представленных на рынке.

Однако прежде я хочу развить мысль, высказанную в начале этой главы: пытаться внедрять любые «продвинутые» системы совершенствования, пока в компании не наведен базовый порядок, преждевременно. Многие руководители надеются сделать «монтаж» – сразу перескочить от бардака к уровню мировых стандартов. Однако это – красивая управленческая сказка, а, по сути, выбрасывание денег и времени на ветер[432].

В России многие крупные компании в последние годы торжественно объявили, что внедрили у себя ту или иную систему. Однако в реальности все обстоит куда как хуже, в том числе в «дочках» иностранных компаний.

Одну из систем вы уже знаете. И, надеюсь, сделали практические шаги в ее применении. Технология описана в главе 7 «Внедрение. Управление изменениями», еще подробнее – в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».

Ядро – рабочие группы, состоящие из руководителей разного уровня и ключевых сотрудников компании. Участники групп совместно выполняют роль бизнес-архитектора: прорабатывают, улучшают различные части корпоративной архитектуры: ви́дение, стратегию, бизнес-процессы, оргструктуру, систему найма сотрудников, их адаптации, мотивации и т. д. Работу групп координирует Штаб, состоящий, как правило, из топ-менеджеров компании. Заказчиками, вдохновителями и волевым стержнем этой работы являются собственники бизнеса.

Поскольку эта система родилась из практической работы с разными компаниями, и мы регулярно помогаем внедрять ее в организациях на нашем русскоязычном пространстве, именно ее я читаю наиболее жизненной и эффективной в здешних реалиях. Она перекликается с другими системами, описанными ниже: кружками качества, Kaizen, TQM, и др., однако не является их копией. Рыбы и дельфины похожи, хотя и не связаны родством. Просто жизнь в схожих природных условиях привела их тела к единой форме – лучшей для жизни в воде.

Надеюсь, что раньше-позже и наша технология выйдет в «мировой океан», займет в нем достойное место.

Как я уже говорил, наведение порядка – лишь первая ступень. По мере отладки бизнеса, компания постепенно становится живой и саморазвивающейся. На сегодня именно это интересно мне как бизнес-консультанту и психологу, этот путь проходим с наиболее зрелыми клиентами, которые уже выстроили у себя четкую систему, и обращаются к нам с вопросом: «А что дальше?»

К девятому изданию. Когда я только начинал заниматься консалтингом, мы помогли создать и внедрить систему кружков качества в крупной нефтяной компании. Мне очень понравился этот подход, позволяющий вовлекать людей: от высшего руководства до рабочих. У них загорались глаза, потухшие многие годы назад, а компания получала снижение себестоимости, количества ошибок и многое другое. Однако потом в течение нескольких лет аналогичных заказов не было, и я начал терять надежду широко распространить кружки качества в России. Видимо, мы на несколько лет опередили время и потребности клиентов.

Тема возродилась с рождением «наведения порядка в бизнесе». Правда, мы используем в основном не кружки качества, а рабочие группы. Кружки, в отличие от групп, состоят как правило из рабочих и других рядовых исполнителей.

Сейчас мы рекомендуем начать с групп, а когда они врастут в плоть и кровь компании, через несколько лет при желании можно запустить и кружки качества. То есть двигаемся сверху вниз: сначала вовлекаем высшее руководство, потом среднее звено и ключевых специалистов [433] . А после можно спускаться и на уровень линейных руководителей, рядовых сотрудников.

Эту главу, посвященную кружкам качества, я сохранил практически в первоначальном виде, поскольку ее идеи в основном применимы и к системе эволюционного развития бизнеса, которую мы активно используем сейчас.

* * *

Часто бывает так, что руководители понимают важность развития бизнеса, однако сотрудники далеки от этих светлых идей. Но так мы далеко не уедем. Поэтому нужны методы, которые позволят вовлечь персонал компании в ее совершенствование.

Одним из самых эффективных инструментов являются кружки́ качества.

Многие слышали это выражение, некоторые связывают его с Японией. Многих оно веселит. Типа «кружки́ кройки и шитья» и все такое… И даже те, кто знает о них чуть больше, говорят: «Ну у них там, в Японии, понятно. Но мы-то в России. Какое это имеет к нам отношение?»

По моему опыту, кружки́ качества работают и у нас, причем россияне очень талантливы. Мы несколько раз успешно внедряли кружки́ в отечественных компаниях, поэтому все нижесказанное основано на моем личном опыте.

По формальному определению, кружки́ качества – маленькие группы рабочих, периодически собирающиеся в свое личное время для обсуждения связанных с их трудовой деятельностью проблем и возможностей, включая качество работы, ее объем, издержки, оценку и другие вопросы. В наше время кружки́ создают не только из рабочих, но из специалистов разных направлений.

Принято считать, что послевоенная Япония поднялась и достигла высот во многом именно благодаря кружка́м качества.

Мысль, на которой основаны кружки́ качества, очень проста. Хороший профессионал увлечен своей работой, болеет за свое дело. О чем говорят коллеги, когда собираются после работы? Правильно, о ней са́мой – о работе. Программисты обсуждают свои программы, водители – машины и т. д. А «кабы эту энергию – да в мирных целях!..»