ли мы присутствовать на каком-либо из этих рынков (или на всех) в качестве производителей готовых летательных аппаратов. Я отметил, что для производства военных летательных аппаратов потребуются значительные усилия в машиностроении и научных разработках в условиях постоянной модификации моделей, производимых в небольших объемах. Кроме того, в отрасли, без сомнения, будет наблюдаться переизбыток производства, что приведет к жесткой конкуренции между уже существующими компаниями. Здесь перспективы получения сколь-нибудь серьезной прибыли весьма невелики.

В сфере гражданской авиации я предвидел быстрый рост объемов воздушных перевозок, причем не только пассажирских, но и грузовых. Однако даже на этом обширном рынке потенциальный объем продаж, доступный для производителя, был довольно-таки ограниченным. Я предполагал, что парк используемых транспортных самолетов увеличится десятикратно и составит порядка 4 тыс. самолетов. Однако с учетом того, что средний срок службы каждого самолета составляет примерно пять лет, потенциальный годовой объем выпуска для одного производителя не будет большим.

Я также сомневался относительно целесообразности производства нами небольших частных самолетов. Я верил, что после войны рынок таких самолетов (как для частного использования, так и для бизнеса) будет расширяться, но считал, что рост в этой области также будет ограниченным, пока технология не станет настолько совершенной, чтобы обеспечить более высокую степень безопасности. Я утверждал, что если не случится некоего революционного прорыва в области обеспечения безопасности, частный самолет в обозримом будущем не станет серьезным конкурентом легковому автомобилю.

Короче говоря, ни один из этих трех сегментов авиастроительного рынка не казался мне привлекательным для General Motors. Помимо того, как я уже говорил, если бы General Motors занялась производством готовых летательных аппаратов, мы могли бы тем самым подвергнуть риску другой авиационный бизнес корпорации. Мы хотели, чтобы наше подразделение Allison, к тому времени основной производитель авиационных двигателей и некоторых комплектующих деталей для летательных аппаратов, таковым и оставалось. Эти комплектующие при относительно небольших изменениях можно было адаптировать ко многим типам самолетов, а их стоимость могла составлять 40–45 % от стоимости всего летательного аппарата. Потенциал продаж в этом секторе рынка был весьма значителен. Однако, чтобы реализовать этот потенциал, производителю комплектующих требовалось доверие со стороны производителей летательных аппаратов, которые являлись для него заказчиками, и возможность тесно сотрудничать с ними в технических вопросах. Если бы мы сами производили готовые летательные аппараты, нам было бы трудно установить такие взаимоотношения с нашими заказчиками. Можно ли ожидать, что производитель планера (корпуса) летательного аппарата, участвующий в разработке нового самолета, раскроет свои новые конструкторские решения производителю комплектующих, который может воспользоваться этими решениями как конкурент? Короче, для меня было непостижимо, как можно успешно продавать комплектующие, и в то же самое время конкурировать с теми, кому их продают, самостоятельно производя один или несколько типов летательных аппаратов.

Дискуссия по этому вопросу продолжалась какое-то время, и 17 августа 1943 года наша послевоенная политика в области авиационного бизнеса была официально определена в следующей резолюции комитета по выработке политик:

«Первое: корпорации не следует заниматься производством готовых самолетов ни военного, ни гражданского назначения.

Второе: корпорация должна занять полноценное место на рынке авиационных комплектующих, как только обстоятельства и ее производственные мощности сделают это возможным».

Нужно заметить, что в то время мы не исключали полностью возможность производства небольшого самолета для частного бизнеса и персонального использования. Мы сомневались, что объем возможного выпуска таких самолетов будет для General Motors привлекательным. Однако мы считали, что этот шанс нельзя целиком игнорировать. В своем отчете я рекомендовал основать программу, которая позволила бы идти в ногу с техническими разработками в области небольших самолетов, но позднее мы сочли эту идею неосуществимой. Тем не менее компания North American Aviation продолжала разрабатывать самолет Navion для индивидуального использования.

Формулирование нашей послевоенной политики в области авиационного бизнеса, естественно, существенным образом сказалось на нашем отношении к инвестициям в компании North American и Bendix. Во время войны компания North American стала одним из ведущих в стране производителей самолетов, и мы пришли к выводу, что, продолжая инвестировать в эту компанию, мы окажем медвежью услугу той части бизнеса General Motors, что занималась производством комплектующих.

С компанией Bendix ситуация была несколько иной. Эта компания уже имела сильные позиции в производстве авиационных комплектующих, и ее деятельность очень хорошо вписывалась в нашу собственную схему работы и задачи послевоенной политики. В какой-то момент мы всерьез задумались о покупке компании Bendix и превращении ее в подразделение или филиал General Motors, но решили этого не делать. Мы все больше склонялись к политике избавления от миноритарных долей акций и в 1948 году продали наши доли в North American и Bendix. Освободившийся в результате капитал был направлен на расширение автомобильного производства.

Вклад General Motors в компании Bendix и North American в период нашего союза с ними был связан не только с разработками и технологиями, но и с менее осязаемой сферой – управлением бизнесом. Тем, что наша философия управления была привита этим компаниям и авиастроению в целом, General Motors, полагаю, внесла заметный вклад в данную отрасль промышленности.

Глава 20

Вклад в национальную оборону

Задача защиты Соединенных Штатов от агрессии, похоже, становится постоянной, и чем больше проходит времени, тем труднее назвать времена, когда не было нужды содержать нашу огромную военную машину. Для General Motors (и для сотни других корпораций) работа по обеспечению национальной безопасности является неотъемлемой частью существования в современных условиях. С 1959 по 1962 год объем деятельности General Motors, связанной с национальной обороной, составлял от 350 до 500 млн долл. в год, что соответствовало примерно 3 % от общего объема продаж. Это значительная сумма, но по сравнению с объемами производства General Motors в годы войны она не так уж и велика. В истории нашей деятельности по обеспечению национальной обороны можно выделить несколько этапов, причем каждый из них, по большому счету, не связан с предыдущим.

Эту деятельность в хронологической последовательности можно разделить на четыре периода. Первый относится к Первой мировой войне, во время которой мы стали одним из крупнейших производителей двигателей для военных самолетов. Наш совокупный объем выпуска на тот период составлял всего лишь 35 млн долл., что по современным меркам очень мало. Во время войны государство не предпринимало каких-либо серьезных усилий по «мобилизации» корпорации; мы не прекращали выпускать автомобили, и наши военные заказы можно было считать временной побочной деятельностью. После окончания Первой мировой войны мы прекратили производство продукции военного назначения. В течение почти десяти лет мы мало работали на национальную оборону и, определенно,