и развлечений, выплаты по заявлениям сотрудников, обеспечение для работников-инвалидов – все это не подпадало под действие коллективного договора. Еще в 1920-х годах General Motors предоставляла своим работникам множество льгот, некоторые из них – в виде услуг, например первоклассное медицинское обслуживание, отличное питание, раздевалки, душевые и парковочные места для наших сотрудников.

Уже с 1926 года в корпорации действовала программа группового страхования жизни для всех сотрудников. В 1919 году Джон Раскоб учредил фонд по сбережению и инвестированию. В 1929 году в фонде участвовало 185 тыс. сотрудников, или 93 % от общего числа работников, а объемы их вкладов доходили до 90 млн долл. Когда в 1933 году закрылись банки, мы опасались, что наши сотрудники начнут забирать свои деньги из фонда. Вместо этого они практически единодушно настояли на том, чтобы мы продолжали хранить их деньги, что стало вотумом доверия к корпорации и верой в ее стабильность. Работа фонда была приостановлена в конце 1935 года после начала действия Закона о социальном страховании и Закона о ценных бумагах.

Сегодня в корпорации General Motors для штатных сотрудников из США и Канады действует программа накопления и вложения в акции: сотрудники могут отчислять до 10 % своей основной зарплаты в специальный фонд. На каждые два доллара, вложенные работниками, корпорация вносит один доллар, половина сбережений работника инвестируется в государственные облигации, другая половина – в непривилегированные акции General Motors. Доля корпорации целиком вкладывается в акции General Motors. Все проценты и дивиденды участников, число которых на сегодняшний день составляет свыше 85 % от всего количества наших штатных сотрудников, реинвестируются. Эту программу в 1955 году мы предложили работникам с почасовой оплатой труда в ходе переговоров о заключении трудового договора, но затем отказались от нее в пользу программы дополнительных пособий по безработице, о которой речь пойдет далее.

Возможность участия в программе накоплений и вложений в акции – только одна из дополнительных льгот, доступных штатным работникам. Подавляющее большинство работников, например, работники с почасовой оплатой, получают также компенсацию прожиточного минимума. Для штатных сотрудников действует программа группового страхования жизни и здоровья, пенсионная программа, также мы гарантируем выплату выходных пособий.

Наша кадровая служба, конечно, занимается гораздо более широким кругом вопросов, чем льготы для сотрудников. Она осуществляет общий надзор за набором персонала и обучением работников. Мы особенно гордимся программой обучения цеховых мастеров. Мы всегда заботились о поддержании высокого морального духа у наших бригадиров и мастеров. В 1934 году мастера были переведены на помесячный оклад, а в 1941 году мы постановили, что их зарплаты должен быть как минимум на 25 % выше, чем самые высокие зарплаты работников, которые находятся под их руководством. Кроме того, наши мастера, которые являются руководителями низшего звена, с первых дней Второй мировой войны получали сверхурочные, хотя согласно федеральному Закону о справедливых условиях труда работодатель не обязан оплачивать сверхурочные руководящим работникам. Но, пожалуй, важнее всего для поддержания высокого морального духа у наших мастеров солидная поддержка, которую мы им оказываем в вопросах соблюдения дисциплины и трудовых нормативов. Им известно, что согласно штатному расписанию они относятся к руководящим кадрам.

Таким образом, заслуги нашей кадровой службы куда значительнее, чем широко известные переговоры с профсоюзом работников автомобильной промышленности. Уже в 1931 году задача управления персоналом получила статус систематической и решаемой на корпоративном уровне, но до 1937 года наши программы по работе с кадрами не были централизованы в составе единой службы. Когда это произошло, на кадровую службу возложили две функции: исполнение прямых обязанностей, включая кадровое консультирование корпорации, и отношения с профсоюзами, включая контроль исполнения условий трудовых договоров. Обычно кадровая служба не принимала участия в разборе жалоб и претензий работников в рамках четырехэтапной процедуры рассмотрения жалоб. Она подключалась к процессу только в том случае, если дело доходило до четвертого этапа – арбитража. С 1948 по 1962 год в рамках этой процедуры ежегодно рассматривалось в среднем 76 тыс. претензий. Примерно в 60 % случаев дело удавалось уладить на первом этапе – переговоры велись в основном с мастерами и членами комитета профсоюзов. Еще 30 % дел были урегулированы на втором этапе – в ходе переговоров между цеховым комитетом профсоюзов и комитетом по управлению, обычно состоящим из работников предприятия. Еще 10 % дел доходило до третьего этапа, когда подключался апелляционный совет из четырех человек – обычно два представителя регионального отделения профсоюзов и два представителя местного управляющего персонала или руководства подразделением. В среднем только 63 случая в год – менее 0,1 % – доходило до четвертого этапа, где требовались третейские арбитры.

Деятельность кадровой службы имела достаточно важное значение, особенно когда доходило до сделок с профсоюзами. Эти сделки всегда несли потенциальную угрозу серьезного ущерба для корпорации и ощутимых неприятностей для ее сотрудников. С одной стороны, мы по мере возможности старались избегать и больших забастовок, и маленьких. С другой стороны, мы старались не уступать необоснованным экономическим требованиям и не нарушать обязательства руководителей компании. Избежать обеих этих угроз было непросто. Тем не менее на протяжении последних пятнадцати лет нам это удавалось, причем достаточно успешно.

Во время кризиса 30-х годов попытки профсоюза захватить основные функции администрации делали картину особенно мрачной.

Но после войны наши надежды на нормальные трудовые отношения оказались тщетными. Во время забастовки конца 1945 – начала 1946 года профсоюз работников автомобильной промышленности был одним из двух или трех крупнейших в стране профсоюзов, насчитывавших почти 1 млн членов. Многие представители профсоюза неприязненно относились к частным предприятиям. Профсоюз работников автомобильной промышленности сотрясали фракционные конфликты – как внутренние, так и внешние, с другими профсоюзами. Главным итогом таких конфликтов, как нам представляется, стало стремление каждой из сторон посоревноваться друг с другом в степени «воинственности» по отношению к корпорации.

Еще больше усугубляло ситуацию то, что профсоюз работников автомобильной промышленности во время любого серьезного кризиса мог рассчитывать на поддержку со стороны правительства. Такая позиция правительства сохранялась вплоть до сидячих забастовок 1937 года; тогда мы придерживались мнения, что не следует вести переговоры с профсоюзом до тех пор, пока его представители насильственно удерживают ваше имущество. Сидячие забастовки были явно незаконны – позднее это подтвердил Верховный суд. Однако президент Франклин Рузвельт (Franklin Roosevelt), министр труда Френсис Перкинс (Frances Perkins) и губернатор штат Мичиган Фрэнк Мерфи (Frank Murphy) оказывали сильное давление на корпорацию и лично на меня, убеждая начать переговоры с забастовщиками, захватившими нашу собственность, пока мы, наконец, не согласились. Во время 119-дневной забастовки 1945–1946 годов президент Гарри Трумэн (Harry Truman) официально поддержал сомнительную позицию профсоюза, который добивался