Между тем реформы Казначейства четко следуют моим рекомендациям, изложенным в главе 9. Появился новый постоянный заместитель министра, ответственный за продуктивность и государственные услуги (Джон Кингман). Возникла новая система подготовки и заключения соглашений по государственным услугам, где намного меньше междепарламентских плановых заданий (около 30) и куда входит ряд показателей, данные по которым будут публиковаться, что тоже является шагом в направлении, предложенном в первом издании этой книги. Предстоит еще пройти определенный путь, чтобы обеспечить ясность в отношении общественной стоимости (см. главу 9), но уже понятно, что в этом случае увеличивается роль таких учреждений, как Бюро по стандартам в области образования, Комиссия по медико-санитарной помощи и Счетная комиссия, по сбору качественных данных о мнении граждан, пользующихся государственными услугами. Нужно еще посмотреть, будет ли введен интегрированный процесс выработки политической стратегии, постановки плановых заданий и распределения государственных расходов, но определенные надежды в этом отношении тоже имеются.

А как же сама Группа при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг? Первые два года после того, как в июле 2005 г. я из нее ушел, она продолжала решать возложенные на нее задачи, причем наибольший вклад в реализацию реформ осуществлялся через проведение оценки потенциала министерств и департаментов, в которые привлекались объединенные группы, состоящие из сотрудников соответствующего ведомства и специалистов со стороны. Координацию осуществляла Группа, которая на основе собственных, получивших широкое признание процедур проводила анализ эффективности ведомства в отношении стратегических планов, их осуществления и качества руководства. Такая экспертиза вызывала некое остолбенение у отдельных государственных чиновников высокого ранга, но в целом и независимо от их отношения министерства и департаменты считали процедуру полезной. Публикация отчетов привнесла в деятельность Уайтхолла такой уровень прозрачности, который, вероятно, заставлял усопших представителей высшего чиновного сословия прошлого переворачиваться в гробу. Общий эффект был в высшей степени позитивным. По мере развития этой программы Группа смогла разрешить противоречие, мучившее нас все то время, что я в ней работал: антагонизм между необходимостью добиваться конкретных результатов и потребностью в наращивании потенциала министерств и ведомств (см. главу 6). В конце концов, было принято решение о необходимости работы по увеличению потенциала министерств. Неминуемым результатом стал тот факт, что Группа, чьи первоначальные задачи заключались в обеспечении результативности правительственной программы реформ, стала в тот двухлетний период получать меньше внимания со стороны ее руководства, а также со стороны секретаря аппарата кабинета и премьер-министра.

С тех пор как Гордон Браун стал премьер-министром, он перенацелил Группу на приоритетные цели правительства. Освободившись, таким образом, от груза ответственности за анализ потенциала ведомств, Группа под руководством контактного и опытного Рея Шостака, с его безупречным опытом обеспечения реализации решений за пределами Уайтхолла, решает задачи по обеспечению реализации примерно 30 соглашений по государственным услугам, которые стоят во главе угла деятельности нынешней администрации. Она вошла в состав Казначейства, и теперь, помимо обеспечения результатов, ей стали близки задачи повышения продуктивности. Формально она подотчетна и премьер-министру, и канцлеру и находится как раз там, где ей и надлежит быть, – в самой гуще событий. В этом смысле Группа стремится максимально воспользоваться преимуществами всех трех вариантов, описанных в главе 7 этой книги. Поскольку реформа системы государственных услуг в нашей стране вышла на новый этап (нам многого удалось достичь с 2001 г., когда была создана Группа), потребуется разработать кое-какие новые процедуры и подходы и установить новые связи. Однако, если Группа и дальше будет заниматься этим так же творчески, есть все основания полагать, что она продолжит генерировать инновации и будет способствовать обеспечению реализации реформ на этом новом этапе.

Таким образом, я в целом доволен тем, какое влияние оказали мои предложения на организационные решения нового премьер-министра. Доволен я и тем, какой интерес в самых различных политических кругах вызвали мои рассуждения и доводы, приведенные в этой книге. Создание организации, нацеленной на обеспечение результатов, не обязательно должно становиться предметом партийных и политических споров. Мой совет нынешнему и будущим премьерам и секретарям кабинетов: четко усвоить уроки, вытекающие не только из результатов нашей деятельности, начавшейся в 2001 г. и продолжающейся по сей день, но и из того, как в разных странах мира их используют для продвижения вперед. Разумеется, не может быть предела поискам наилучших способов обеспечить реализацию реформ, как не может быть в этом случае и однозначных решений, но сейчас мы продвинулись по этому пути дальше, чем когда-либо.

Часть опубликованных на мою книгу рецензий весьма поверхностна, но некоторые затрагивали существенные вопросы. Однако большинство самых глубоких комментариев были сделаны в частных письмах и на семинарах, которые последовали за изданием. Почти все они имеют отношение к высказыванию, вынесенному в эпиграф к этой главе. Успешная реализация решений в начале XXI века, как и в 1830-х гг., когда Токвиль писал свою книгу, зависит от установления отношений или связей с обладающими значительным влиянием и весом организациями и группами, постоянно управлять которыми государство не может. Хотя государственные служащие и специалисты, занятые в системе государственных услуг, неизменно подвергаются жесткой критике в этой книге, многие из них говорили мне, что им понравилась моя история, и они признают некоторую правоту написанного. Это не означает, что они согласны со всеми моими доводами и предложениями, но почти все признали правильными обозначенные мною конечные цели, например, те, о которых идет речь в главе 6: «…Достижение такого качества государственных услуг, чтобы граждане любого происхождения и материального положения хотели ими воспользоваться, чтобы они обладали реальной ценностью и соответствовали высоким стандартам качества, наиболее продуктивно используя каждое пенни налогоплательщиков, доверяющих свои деньги правительству».

Но вот что касается средств и способов достижения этих целей, многие не столько прямо возражают против написанного, сколько считают необходимым внести значительные уточнения. В целом их замечания можно разделить на три группы и сформулировать следующим образом:

1. Мы, возможно, и признали бы Вашу критику в адрес государственных служащих, но не перегнули ли Вы палку с критикой министров за то, что они не добиваются большего прогресса? Как заметил Дэвид Уокер в рецензии, напечатанной в «Society Guardian», «нетерпение министров и их незнание организационных особенностей были частью проблем Блэра, но пристрастность Барбера не позволяет ему признать это» (20 июня 2007 г.).

2. В свете того что бюджетные расходы составляют 100 млрд фунтов в год, не кажется ли Вам, что Вы недооцениваете роль местных органов власти, а также значение четкости формулировок поставленных перед ними задач и хороших рабочих отношений между ними и центральными органами власти?