ими. Это было бы ему выгодно, поскольку такие технические новшества помогают людям становиться более искусными водителями, или обеспечивают большую безопасность и легкость управления автомобилем, повышают надежность, экономичность эксплуатации машины. Такой более широкий взгляд на наш бизнес и пился решительным отходом от моих представлений в молодости.

Прежде я был вполне типичным сотрудником компании, выполнял работу, которую мне поручали, никогда не ставил перед собой вопросы, выходящие за пределы того, как наилучшим образом ее выполнить. Моя работа в должности инженера была несложной. Инженерное дело – наука очень логичная и точная. Ответы на все вопросы кроются в трезвой математике. Но но мере того как я поднимался по служебной лестнице – от инженера до начальника цеха, главного инженера завода, генерального управляющего отделением,- мой кругозор также расширялся и я все больше осознавал свою власть, свою ответственность за производство автомобилей, за обеспечение безопасности людей и предоставление покупателю надлежащей продукции, за благополучие экономики страны, за исполнение своего жизненного долга. Именно тогда я начал ставить под сомнение нравственные основы предприятия, в котором я служу, строго в свете своего собственного участия в его деятельности.

Вскоре я заметил, что мои сомнения приобретают гораздо более широкий характер, что они относятся уже к нравственным принципам всей системы «Дженерал моторс». Во мне созревала мысль, что эта система основывалась (и продолжает основываться) на какой-то ракового типа аморальности. Практика чрезмерного упора на увеличение прибыли и снижение себестоимости продукции, без более строгого учета влияния деятельности «Дженерал моторс» на ее многочисленную клиентуру, слишком часто способствовала привлечению в корпорацию людей, в личном плане разумных, обладающих высокой нравственностью и ответственностью, которые, однако, все сообща, уже в качестве группы администраторов, принимают безответственные, морально сомнительные хозяйственные решения.

В «Дженерал моторс» вопросы, связанные с тем, какое значение для многочисленных потребителей имеет наша продукция, никогда нет рассматривались иначе, как в плане ее себестоимости и сбытового потенциала. Твое пребывание в составе управленческой команды означало, что ты поддерживаешь решения своего босса, решения корпорации даже и тогда, когда ты лично считаешь их неправильными. Как только ты не соглашаешься с мнением своего начальства, тебя обвиняют в том, что ты «не тянешь в упряжке». Чарли Чейн, вице-президент, курирующий конструкторские работы, вместе со своим аппаратом категорически выступал против запуска в производство модели «Корвейр», как не отвечающей требованиям безопасности, еще задолго до того, как она поступила в продажу в 1959 г. Его не послушали, ему фактически сказали: «Вы не идете в упряжке. Заткнитесь или ищите себе должность в другом месте». Модель была принята, несмотря на высказывавшиеся серьезные доводы относительно ее конструкторских дефектов. Выпустили «Корвейр» отнюдь не безнравственные люди. Это

были душевные, отзывчивые люди, они имели семьи и детей и каждый из них, в отдельности ни за что не одобрил бы данную модель, если бы ему сказали, что «этим автомобилем вы станете убивать и калечить людей». Но те же самые люди в атмосфере бизнеса, где все сводится к показателям себестоимости, контрольным цифрам по прибыли и предельным срокам производства, оказались способными, действуя сообща, в качестве группы администраторов, утвердить модель, которую большинство из них в качестве индивидуумов не сочло бы возможным утвердить.

Когда Ральф Нейдер[20]в своей книге «Небезопасно при любой скорости» поставил проблему безопасности легковых автомобилей, реакция корпорации была столь же иррациональной, сколь и при утверждении указанной выше модели. Нейдера стали преследовать, за ним шпионили, попытались подорвать его репутацию, посеять сомнения в моральности его личной жизни. Во всем этом корпорацию постигла неудача, так же как неудача постигла и модель «Корвейр».

Меня тревожило, что не существует никаких способов изменить саму философию нашего бизнеса и повысить его ответственность перед клиентурой, а это я считал в высшей степени важным для устойчивого благополучия и роста корпорации. В теории систему управления «Дженерал моторс» характеризуют две функции: во-первых, централизованная разработка общей политики корпорации и централизованный контроль за ее проведением, во-вторых, децентрализованное руководство оперативной деятельностью подразделений корпорации. Последнее означает, что оперативные решения относительно рутинного процесса хозяйствования принимаются на уровне отделений. Именно здесь вы ощущаете запах гипса из центров моделирования; здесь осуществляется управление заводами, где изготовляются двигатели, штампуются кузова, производится сборка легковых и грузовых машин; здесь разрабатываются планы рекламных кампаний; здесь договариваются с дилерами; словом, именно здесь,. в отделении, управляют всеми конкретными сторонами деятельности корпорации, охватывающими весь процесс движения ее продукции – от проектирования и производства до розничной продажи.

Для координации всего множества отделений и видов деятельности компании, для направления их работы к общей выгоде корпорации, формулируются и реализуются директивные указания о ее общей политике и системе отчетности, в рамках которых отделения руководят вверенными им операциями. Функция разработки такой централизованной политики и контроля составляет компетенцию высшей администрации фирмы и осуществляется через посредство ряда комитетов, в состав которых обычно входят люди, хорошо зарекомендовавшие себя в отделениях. Попав «наверх», на 14-й этаж, люди, заседающие в этих комитетах, используют свой оперативный опыт в планировании развития деятельности корпорации и управления ею. В прошлом успех «Дженерал моторс» обеспечивался точно отрегулированным соотношением между таким централизованным управлением и децентрализованным руководством оперативной деятельностью.

Однако я обнаружил, что такая точная настройка баланса указанных двух функций фактически вышла из-под контроля. По мере своего продвижения вверх в корпорации я был свидетелем того, как управление оперативной деятельностью подразделений корпорации медленно превращалось в централизованное. Отделения постепенно лишались своих прав принимать решения. Оперативные решения все чаще и чаще принимались на 14-м этаже. Это объяснялось тем, что к власти приходили люди, явно не обладавшие способностью видеть перспективы экономической конъюнктуры,- способностью, столь необходимой для управления бизнесом. Они оказывались у власти лишь потому, что составляли плоть от плоти управленческой системы, которая ценила в первую очередь личную преданность одного администратора вышестоящему, ставила защиту самой системы выше административных талантов, подменяла искусное хозяйственное руководство внутрикорпоративным политиканством. В результате они теряли из виду главные задачи управления корпорации – тщательно следить за состоянием рынка и твердо держать в своих руках штурвал корпорации. Они также упускали из виду такую задачу корпорации, как отделение выработки общей политики и контроля от повседневных оперативных решений. Когда 14-й этаж начал руководить оперативной деятельностью «Дженерал моторс», у него не оставалось ни времени, ни желания для планирования общего развития и общего курса корпорации. В «Дженерал моторс» исчезло перспективное планирование. Разработка общей политики часто носила недальновидный, поверхностный характер. Пост руководителя группы отделений, который я