«Дженерал моторс». Это было одно из редких собраний такого рода, созывавшихся не чаще чем раз в три года и имевших своей целью рассмотреть в целом все проблемы корпорации, обменяться мнениями о способах их разрешения. Многим из управляющих с 14-го этажа были намечены широкие темы для выступлений на совещании. Мне, как руководителю группы отделений, поручили тему «Качество продукции». Я подготовил острую речь, в которой, по существу, утверждалось, что единственный способ сохранить успех корпорации и обеспечить ее дальнейший рост заключается в том, чтобы предоставлять покупателю продукцию, действительно соответствующую уплачиваемой им цене. В ней говорилось, что, как мне представляется, в «Дженерал моторс» упор перемещается с реализации именно этой задачи на достижение иной цели-выжать из каждой детали максимальную, до последнего цента экономию, чтобы повысить сиюминутную прибыль. Я выбрал для критической оценки несколько конкретных изделий и программ. Речь была и критической, и конструктивной. Она предназначалась исключительно для ушей работников корпорации и ни для чьих-либо других.

Как было заведено, мы заблаговременно представляли проекты речей высшему руководству через отдел, ведающий связями с общественностью. Затем руководство вносило поправки и вообще редактировало проекты в том духе, какой оно считало правильным. В этом процессе администратору приходилось переписывать свою речь по четыре, пять раз или даже еще более. После каждой такой переделки проект заново перепечатывался, а все

экземпляры предыдущих вариантов уничтожались. Окончательный проект моей речи руководство поправило и отредактировало таким образом, что она дополняла речи других администраторов.

Как раз перед совещанием моя речь в Гринбриере каким-то образом попала в руки Боба Ирвина, репортера, освещавшего в «Детройт ньюс» положение в автомобильной промышленности. И он ее опубликовал. Это не был окончательный вариант. Это был один из прежних ее проектов. Копиями опубликованного варианта располагали лишь я сам, персонал отдела по связям с общественностью и высшее руководство корпорации. Не я был источником утечки опубликованного варианта речи. Ничто в мире не могло причинить мне лично, моему внутреннему настрою, такого вреда, как утечка подобного рода материала. Мое дело было продавать наши автомобили, а не критиковать их публично. Своей речью я пытался внушить служащим корпорации необходимость резкого повышения качества продукции, чтобы сбить нарастающую волну недовольства потребителей, выполнить свой долг перед нашей клиентурой и возродить потускневший облик корпорации.

Эта утечка уничтожила для меня смысл совещания и, вероятно, явилась происшествием, нанесшим мне наибольший ущерб в корпорации. Я могу сказать, что с того дня, как появилась эта газетная публикация, моя до того солидная репутация в глазах Мэрфи стала тускнеть. Я был потрясен, меня охватила тоска. Такое же впечатление это произвело и на мой персонал. Было очевидно, что кто-то, кто хотел нанести мне сильный удар ниже пояса, сумел добиться своего.

Некоторое время спустя один из моих друзей встретился за ленчем в ресторане в центре Детройта с частным сыщиком, который был знаком с деятельностью «Дженерал моторс» и который сообщил, что текст моей речи передал газетчику кто-то из аппарата «Дженерал моторс» по связям с общественностью.

Если у меня еще оставались сомнения относительно того, стоит ли мне продолжать работать в корпорации – а такие сомнения меня еще терзали,- то теперь стали совершенно очевидно, что какие-то люди в корпораций стремились лишить меня возможности оставаться там.

Хотя я, как правило, испытывал удовлетворение от своей работы в отделениях, разочарования и другие связанные с нею невзгоды уже дважды заставляли меня просить об отставке. Первый раз это произошло в 1971 г., когда я работал в «Шевроле». Тогда руководство уговорило меня остаться. Однако наиболее сильное ощущение, что мне не суждено оставаться в руководстве «Дженерал моторс», у меня появилось после двух инцидентов в октябре 1972 г., сразу после моего перевода из «Шевроле» на 14-й этаж, но за месяц до утечки в прессу моей речи в Гринбриере.

Я воспротивился моему назначению на пост руководителя группы, когда он впервые был мне предложен в сентябре. Я отказывался от выдвижения, во-первых, потому что мне хотелось, чтобы мой пост в «Шевроле» занял другой администратор из того же отделения, который этого заслуживал и способен был бы продолжить работу над начатыми мною проектами; во-вторых, потому что я отчетливо испытывал боязнь оказаться «наверху» очень уязвимым из-за личных столкновений, которые у меня были с некоторыми лицами из высшего руководства. Кроме того, многие тамошние администраторы говорили мне, что работать на 14-м этаже очень нудно.

Тем не менее после двух недель непрестанного давления я уступил и перебрался «наверх». На мое место в «Шевроле» назначили человека не из этого отделения. Очень скоро я понял, что совершил ужасную ошибку. На второй день моего пребывания на новом посту мой босс, Ричард Террел, сменивший Кайеса в должности вице-президента, курирующего производство легковых и грузовых автомобилей, кузовов и сборочные операции, вызвал меня в свой кабинет. Когда я руководил «Шевроле», мне почти не доводилось с ним общаться. Ни разу нам с ним не приходилось всерьез обсуждать дела отделения. Я подозреваю, что причина этого крылась в нем самом, поскольку, до того как Террел занял место Кайеса, вся его 36-летняя карьера в «Дженерал моторс» была связана с неавтомобильным бизнесом. Вначале он служил в отделении электродвигателей, а затем в отделении холодильной техники «Фриджидэйр». Он поэтому очень мало разбирался непосредственно в автомобильном производстве. Это была первая встреча с Террелом в моем новом качестве руководителя группы отделений. Он был выше среднего роста, с редкими седыми волосами, в очках в металлической оправе. У него была манера придавать впечатление исключительной значительности всему, что он изрекает.

Я вошел к нему в кабинет и сел напротив него. Террел нажал на скрытую под ящиком стола кнопку и дверь кабинета оказалась запертой, подался вперед в своем кресле, сурово посмотрел на меня в упор и проговорил с металлом в голосе: «Я требую, чтобы вы заткнулись, я не желаю видеть ваше имя на газетных страницах».

Это, разумеется, не его буквальные слова. Он облек свое требование в такие выражения, как «действовать в упряжке», «благополучие корпорации», «никому не дано ставить себя выше корпорации». Но смысл сказанного Террелом был для меня так же ясен, как его черный костюм и белая рубашка. Мол, «Де Лориан, забирайтесь в скорлупу и чтобы вас не было слышно».

Я был поражен. Я понял, что, хотя ничего не слышал от Террела, когда работал в «Шевроле», мне предстоит еще