– Давайте шагнем еще дальше и перенесем эту военную модель на территорию сегодняшних организаций. В генеральскую ячейку поместим исполнительного директора, вице-президентов приравняем к полковникам, руководителей среднего звена – к капитанам и лейтенантам, а мастеров и бригадиров – к сержантам. А теперь угадайте, кто окажется на самом нижнем уровне такой организации?

– Работяги, – хором произнесли трое из нас.

– Работяг больше нет, – поправил нас пастор. – Теперь мы живем в просвещенном обществе и называем их сотрудниками!

– Спасибо, Ли, – улыбнулся преподаватель. – А теперь скажите, где на этой схеме место клиента? Кто находится ближе к клиенту – исполнительный директор или люди, которые выполняют работу и создают добавочную стоимость? Надеюсь, ответ вам ясен?

Я предложил свой вариант:

– Мой куратор часто напоминал мне, что из всех работников нашего завода ближе всего к клиенту находятся люди, укладывающие стекло в ящики. То есть, несмотря на то что я могу быть лично знаком с клиентами и даже иногда приглашать их на обед, клиента все равно больше всего волнует то, что он увидит внутри ящика, после того как снимет крышку. А последними, чьи руки касаются этого стекла, являются рабочие цеха готовой продукции. Вот поэтому, на мой взгляд, они и находятся ближе всего к клиенту.

– Да, я слышала, как высшие руководители жалуются, что на вершине пирамиды чувствуют себя очень одиноко. Но они остаются в одиночестве потому, что все остальные заняты – они дело делают! – выпалила Тереза.

– И поэтому у вас получается модель, которая выглядит примерно таким образом, – подвел итог Симеон и, повернувшись спиной к доске, спросил: – А теперь скажите, годится ли эта модель, или парадигма, для управления сегодняшними организациями?

– Одно могу сказать точно: этот способ гарантирует получение результата! – ответил сержант, но в его голосе проскользнули оборонительные нотки. – Старые добрые Штаты сумели многим надрать задницу, используя этот стиль, – и ни разу не было никаких осечек.

– Да, – задумчиво произнес пастор, – за последнее столетие наша страна одержала много великих побед. Поэтому нам кажется вполне естественным, что победители возвращаются домой в полной уверенности, что такой властный, вертикальный, основанный на беспрекословном выполнении приказов стиль управления является именно тем способом, который гарантирует выполнение поставленных задач. Многие из вернувшихся считают, что это самый лучший и, возможно, единственный стиль управления коммерческими предприятиями, спортивными командами, церквями, семьями и другими невоенными организациями.

– Неудивительно, что армейская модель доказала свою эффективность во время войн, – согласился преподаватель, утвердительно кивнув головой. – Я свободный человек, и готов благодарить эту модель за то, что сегодня могу стоять здесь, перед вами.

Но меня беспокоит то, что мы могли уподобиться упомянутой мною маленькой забитой девочке и необдуманно перенести модель, которая превосходно проявила себя, когда нам нужно было защищать свои дома и детей, в тот мир, где она может оказаться не такой эффективной. Хорошо ли служит нам сегодня эта модель, или существует какой-нибудь лучший способ?

– Знаете, – начал Ли, – когда я смотрю на модель, нарисованную на доске, меня поражает то, что клиент оказался рядом с врагом. Неужели вы действительно считаете, что организации смотрят на клиентов как на врагов?

– Очень хочется надеяться, что нет, по крайней мере, не осознанно, – ответила Ким. – Но когда я смотрю на пирамидальную структуру управления, меня беспокоят сообщения, которые передаются сверху вниз.

– Что ты имеешь в виду? – попросил уточнить я.

– Каждый человек в организации смотрит вверх, на своего начальника, и отворачивается от клиента, – ответила она не раздумывая.

– Прекрасно подмечено, Ким! – воскликнул Симеон. – Именно это и происходит в пирамидальных структурах. Если я приду в ваши организации и начну спрашивать работников, или сотрудников, или как еще вы их там называете: «Кому вы стараетесь угодить?» или «Кому вы служите?», то что, по-вашему, мне ответит большинство из них?

Я принял удар на себя.

– Хотелось бы надеяться, что они ответят: «Клиенту», – но боюсь, что они скажут: «Начальнику». Если честно, то я абсолютно уверен, что рабочие моего завода заявят что-нибудь вроде «Для меня главное, чтобы босс остался доволен. Пока босс будет доволен, я буду жить хорошо». Как ни печально, но это правда.

– Спасибо за откровенность, Джон, – похвалил меня преподаватель. – Мой опыт свидетельствует о том же. Сегодня люди во многих организациях смотрят вверх, так сказать, по пищевой цепочке и беспокоятся только о том, чтобы был доволен их непосредственный начальник. Но если будут думать о том, как ублажить босса, кто позаботится об удовлетворении потребностей клиента?

На лице директора школы появилось обеспокоенное выражение, и она медленно произнесла:

– Как иронично и как печально. Может, пирамида построена неправильно? Может, будет лучше, если потребности клиента расположить сверху? Ведь правда, в этом есть смысл?

– Да, Тереза, в этом действительно есть смысл, – ответил пастор. – Если клиент останется неудовлетворенным, нам будет не о чем говорить на следующем семинаре, потому что мы очень быстро окажемся без работы.

Преподаватель подошел к доске и сказал:

– Давайте попробуем согласиться с идеей Терезы о том, что наша парадигма построена неправильно. Предположим, что модель, которая когда-то зарекомендовала себя хорошо, не годится для сегодняшнего дня. Что, если, как предложила Тереза, мы перевернем треугольник вверх ногами и разместим на самом его верху клиента? Тогда, как мы уже говорили, ближе всех к нему окажутся сотрудники, которых будут поддерживать мастера с бригадирами и так далее по цепочке. Новая модель, возможно, будет выглядеть примерно так.

Закончив схему, Симеон отошел от доски.

– Мне кажется, вы живете в мире фантазий, Симеон, – продолжал настаивать на своем сержант. – Вы говорите, что работники должны находиться наверху и всем заправлять. Однако, на мой взгляд, все эти белые и пушистые идеи привлекательны только в теории, потому что реальная жизнь не оставит от них камня на камне.

– Пожалуйста, потерпи меня еще минуту-другую, Грег, – попросил Симеон. – Давайте представим организацию, деятельность которой подчинена задаче обслуживания клиента, располагающегося на самом верху, организацию, где рабочие обслуживают клиентов и обеспечивают удовлетворение их насущных потребностей. А теперь подумайте, что будет, если мастера и бригадиры начнут смотреть на работников как на своих клиентов и займутся выяснением и удовлетворением их потребностей. И так далее вниз по всей пирамиде. Такая модель потребует, чтобы каждый руководитель взял на вооружение новый тип мышления, новую парадигму и осознал, что роль лидера заключается не в том, чтобы управлять и повелевать теми, кто стоит ниже его, а, скорее, в том, чтобы служить. Какой интересный получается парадокс. Что будет, если мы все перевернем вверх ногами? Возможно, самый лучший способ вести людей за собой – это служить им.