Решение и реакция командира были основаны на том, что он узнал знакомую ситуацию (или, точнее, не узнал, потому что поступающие сигналы не соответствовали первоначальной гипотезе). Опыт командира позволил заметить это несоответствие. Мгновенно, не прибегая к сознательным размышлениям, он пришел к выводу, что горит не просто забытая на плите еда.

Эта способность улавливать и распознавать слабые сигналы благодаря богатому опыту позволяет многим профессионалам принимать решения в мгновение ока. Ей посвящена книга Малкольма Гладуэлла «Озарение. Сила мгновенных решений»[15]. Главная мысль книги: мы все способны принимать отличные решения, если только прислушаемся к интуиции.

Великолепный посыл! Нам очень хочется верить в силу собственной интуиции. А герои типа командира пожарных становятся замечательными образцами для подражания – не то что занудные менеджеры. Если даже те, кто рискует жизнью, доверяют своей интуиции, то почему бы и нам не поверить в свою?

Чтобы понять, что на самом деле все несколько сложнее, давайте ненадолго отвлечемся от Гэри Клайна и его коллег с их естественным принятием решений. Пока они разрабатывали свой подход, наблюдая за людьми в экстремальных ситуациях, представители другого научного течения – области когнитивной психологии, которую называют «эвристика и искажения» – сосредоточились на лабораторных экспериментах. И пришли к диаметрально противоположным выводам.

В первом эксперименте 1969 года Даниэль Канеман и Амос Тверски работали с опытными специалистами по статистике. Они ставили довольно простую задачу перед испытуемыми: определить объем выборки, необходимый для статистического исследования. Вопрос чисто технический, но весьма важный на практике: обработка слишком большой выборки потребует значительных расходов, а слишком маленькая выборка может привести к неверным выводам. Конечно, существуют формулы для расчета оптимального размера выборки. Испытуемые, будучи профессионалами, использовали их в своей работе десятки раз, но, как правило, они пропускали расчеты и с ходу давали приблизительную оценку на основании опыта проведения аналогичных исследований. Мы могли бы ожидать, что они получат верный ответ, только быстрее – как командир пожарных из предыдущей истории.

Но в реальности все оказалось иначе – они ошибались. Канеман и Тверски обнаружили, что без расчетов опытные исследователи предлагали совершенно неподходящий размер выборки. Они переоценивали значимость своего опыта и возможности делать на его основе верные выводы. При этом они были абсолютно уверены в себе. Множество более поздних исследований подтвердили выводы Канемана и Тверски. Таким образом, ученые из лагеря «эвристики и искажений» убеждены, что к решениям самоуверенных профессионалов, которые слишком уж полагаются на интуицию, стоит относиться с опаской.

На первый взгляд кажется, что эти два подхода – естественное принятие решений и эвристика и искажения – противоположны до полной несовместимости. И тем не менее в 2009 году Гэри Клайн и Даниэль Канеман, в рамках неожиданного «состязательного сотрудничества», отложили теоретические разногласия и объединили усилия для изучения роли интуиции в процессе принятия решений. Их целью было не решить, какой из подходов верен, а какой нет, а понять, когда срабатывает один, а когда – второй. Результатом стала их совместная статья с говорящим подзаголовком: «Поспорить не получилось».

Так когда же можно доверять интуиции? Канеман и Клайн сошлись на том, что должны выполняться два важных условия. Во-первых, мы должны находиться в среде или обстоятельствах «высокой предсказуемости», в которых одни и те же действия в целом приводят к одним и тем же результатам. А во‑вторых, у нас должны быть «адекватные возможности для изучения среды и обстоятельств» путем «длительной практики и получения быстрой и однозначной обратной связи». Другими словами, интуиция – всего лишь один из способов распознавания ситуаций, с которыми мы уже сталкивались. И доверять ей можно только при соблюдении двух вышеназванных условий.

В свете этих критериев становится ясно, почему исследования ценности экспертных знаний дают противоречащие результаты в разных обстоятельствах. Это может показаться странным на первый взгляд, но пожарные или реаниматологи на самом деле работают в обстоятельствах относительно высокой предсказуемости. Это вовсе не означает отсутствие риска или неопределенности. Это означает, что они могут получить важные и достоверные сигналы. Наблюдая за горящими зданиями или пациентами в реанимации, можно получить адекватное понимание ситуации. Пожарные и реаниматологи с многолетним опытом знают о своей работе, возможно, значительно больше, чем сами осознают. Равно как и летчики-испытатели, гроссмейстеры и даже бухгалтеры – все они работают в условиях, дающих быструю и однозначную обратную связь практически на любое решение.

Иначе обстоят дела у психиатров, судей и инвесторов в ценные бумаги. Эксперты в этих областях так же могут думать, что интуиция им поможет. Но в реальности им приходится работать в значительно более сложной и непредсказуемой среде. Обратная связь может быть неоднозначной и поступать со значительной задержкой или не поступать вовсе. В таких условиях невозможно получить реально работающий опыт.

Пожалуй, лучшим примером крайне неопределенной среды, где наработка релевантного опыта в принципе невозможна, является сфера стратегического прогнозирования политических и экономических событий. Психолог Филип Тетлок собрал прогнозы политических и экономических тенденций, сделанные тремя сотнями экспертов за двадцать лет – всего 82 361. Затем он оценил каждый из них: например, произошел ли в действительности экономический спад, предсказанный экспертом, или выиграл ли выборы указанный в прогнозе кандидат. Оказалось, что точность прогнозов экспертов была ниже прогнозов «любителей». Более того, их прогнозы были менее точны, чем ответы, выбранные наугад. То есть в сферах с низкой достоверностью интуиция экспертов абсолютно бесполезна.

Тогда возникает практический вопрос, к какой сфере относятся наши решения? Например, должны ли мы полагаться на интуицию – как пожарники и реаниматологи, – принимая решения или лучше действовать, как психиатры и трейдеры, – и сдерживать ее влияние.

К сожалению, простого и универсального правила на этот счет не существует. Подходы Клайна и Канемана нужно держать в голове, принимая любое решение. Не существует некой универсальной интуиции, работающей во всех областях жизни. Случаются ситуации, когда интуиция полезна для принятия управленческих решений – но только в том случае, если мы уже достаточно много раз оказывались в подобных обстоятельствах и имеем релевантный опыт. В реальной жизни такое происходит нечасто.

Взять, например, подбор персонала. Помогает ли интуиция отбирать кандидатов? Возможно, да – если вы наняли уже множество сотрудников на одну и ту же должность и про каждого знаете, правильным ли было решение о найме. Менеджер отдела кадров, который провел сотни собеседований на какую-нибудь должность начального уровня, а потом следил за карьерой нанятых сотрудников, сможет выработать интуитивное понимание, кто подходит на это место. Но такая ситуация – исключение, а не правило. Во многих компаниях собеседования проводят не профессиональные рекрутеры, а просто менеджеры, которые набирают себе в отдел новых сотрудников. Но даже те самые профессиональные рекрутеры не занимаются подбором сотрудников на одну и ту же позицию достаточно долго, чтобы выработалась интуиция, которой можно доверять. А кроме того, очень мало организаций проводят регулярную оценку эффективности найма.