Помните, что вы подумали, прочитав в первой главе о самолетах, которые должны были «чуять» нефть с высоты в несколько километров? Скорее всего, история Blockbuster и Netflix вызвала у вас схожую реакцию. «Руководители большой компании поступили глупо! – искренне заявляем мы. – На их месте мы бы такой ошибки не допустили!»

Есть основания полагать, что такая реакция свидетельствует о нашей сверхуверенности, которая, по иронии судьбы, и лежит в основе ошибки, которую совершил Джон Антиоко, недооценив Рида Гастингса[18].

В целом мы значительно переоцениваем свои способности по сравнению с другими (этот эффект называют мнимым превосходством). Проще говоря, мы считаем себя лучше других, когда речь идет о широком спектре важных качеств.

Например, 88 процентов американцев считают, что водят автомобиль безопаснее, чем половина их соотечественников (а 60 процентов и вовсе уверены, что входят в 20 процентов лучших водителей). А 95 процентов соискателей степени MBA считают себя лучше половины своих одногруппников, хотя оценки, позволяющие относительно объективно сравнить успеваемость, выставляются регулярно и доступны всем. Преподаватели ничуть не меньше подвержены той же предвзятости – как выяснил один профессор, 94 процента его коллег уверенно причислили себя к 50 процентам наиболее эффективных преподавателей. Спросите себя: вы справляетесь с работой лучше или хуже большинства коллег? Скорее всего, вы решите, что находитесь выше среднего показателя. Так что неудивительно, что большинство из нас думает, что были бы лучшими стратегами, чем руководство Blockbuster.

Помимо чрезмерной уверенности в собственных силах, мы часто бываем слишком уверены в хорошем будущем. Неоправданный оптимизм может принимать различные формы.

В самом простом случае наши теоретические прогнозы относительно событий, над которыми мы не властны, преувеличенно позитивны. Яркий пример – экономические прогнозы: исследование, проведенное в тридцати трех странах, показало, что прогнозы экономического роста, подготовленные профильными министерствами, в основном оказывались слишком оптимистичными, причем расхождение с реальными показателями было выше у прогнозов на среднюю перспективу (три года), чем у краткосрочных.

Вторым случаем неоправданного оптимизма является ошибка планирования: мы совершаем ее, когда оцениваем время и затраты, которые нам потребуются для воплощения в жизнь какого-нибудь проекта. Каждый, кто хоть раз пытался сделать ремонт в квартире, сталкивался с этой проблемой, а уж на корпоративном или государственном уровне она и вовсе может достигать эпических масштабов. Строительство сиднейского Оперного театра началось в 1958 году и должно было обойтись бюджету в семь миллионов австралийских долларов. В результате потребовалось сто два миллиона и шестнадцать лет. И этот случай далеко не единичный.

Великолепный Центр Гетти[19] в Лос-Анджелесе открылся в 1998 году – на десять лет позже, чем было запланировано, и стоил 1,3 миллиарда долларов – почти вчетверо больше первоначального бюджета. Новейшая атомная электростанция во французском Фламанвиле должна была полностью заработать в 2012 году и стоить 3,5 миллиарда евро; по данным на 2019 год запуск планируется к 2023-му, а стоимость выросла до 12,4 миллиардов. Примерно так же обстоят дела со строительством аналогичных станций в Финляндии и Великобритании. Исследование 258 объектов транспортной инфраструктуры в разных странах – железных дорог, мостов, туннелей – показало, что в 86 процентах случаев первоначальный бюджет строительства был превышен. Ну, и конечно, знамениты запредельным перерасходом проекты аэрокосмической отрасли и обороны: программа разработки и производства истребителей Lockheed Martin F‑35 уже стоит на десятки, если не сотни миллиардов долларов больше, чем планировалось.

Возможно, вы не особо удивились этим примерам. Мы привыкли, что расходы на финансируемые государством проекты выходят из-под контроля. И, даже не будучи прожженным циником, это легко объяснить: чтобы получить контракт (обычно на конкурсной основе), компании занижают стоимость, справедливо предполагая, что после заключения договора условия можно будет скорректировать. А у чиновников или руководителей, подписывающих контракт со стороны заказчика, есть вышестоящее начальство, контролирующие органы или акционеры, которых нужно убедить в оправданности расходов, – так что они тоже склонны занижать расходы и преуменьшать потенциальные риски. Оксфордский профессор Бент Фливбьерг, собравший значительное количество статистики по «мегапроектам», подтверждает, что это «иезуитское объяснение» действительно отчасти является проблемой: «заниженную начальную стоимость невозможно списать на ошибку. Скорее всего, это следствие стратегического искажения, то есть – вранья».

И тем не менее ошибку планирования совершают авторы не только крупных государственных проектов. Корпоративные проекты тоже регулярно стоят значительно больше и реализуются дольше, чем планировалось. Люди тоже совершают ошибку планирования: студенты, которым нужно закончить работу, или авторы, обязующиеся сдать рукопись к определенной дате, почти всегда недооценивают, сколько времени у них это займет.

Из этого можно сделать вывод, что ошибки планирования имеют множество причин – помимо «стратегических» и «иезуитских». Составляя план, мы не всегда представляем все события и причины, которые могут помешать его воплощению. Мы упускаем из виду тот факт, что для успеха необходимо, чтобы все обстоятельства сошлись наилучшим образом, в то время как любой сбой может все испортить. А главное, мы всегда сосредоточены исключительно на своем плане и не рассматриваем множество подобных проектов, которые были воплощены в прошлом, не сравниваем первоначальные прогнозы с итоговыми сроками и стоимостью. В главе 15 мы вернемся к технике «взгляда со стороны», которая помогает преодолеть ошибку планирования.

Третья разновидность сверхуверенности отличается от первых двух: мы часто делаем слишком точные прогнозы (вне зависимости от того, оптимистичны они или пессимистичны). Мы переоцениваем собственные возможности предсказывать будущее, даже когда прогноз пессимистичен.

Конечно, предсказать что-либо точно практически невозможно. Поэтому кроме прогноза нам всегда нужно оценивать степень уверенности в его точности. Особенно это касается прогнозов относительно числовых показателей. Вообще хорошей практикой было бы использовать «интервал уверенности»: например, если мы хотим получить прогноз, который сбудется с вероятностью 90 процентов, то будем прогнозировать не точное значение, а диапазон. Причем подберем его таким образом, чтобы реальный результат с вероятностью 90 процентов в этот диапазон попал.