Проект «Эврика» стал легендой корпоративного обучения, потому что это один из самых первых задокументированных примеров возможностей неформального обучения, созданного и распространявшегося сотрудниками, а не руководством.

Наступление неформального обучения означает, что обучение стало сложнее отследить, им теперь куда труднее управлять. Одним из пионеров неформального обучения был в 1950-х годах Майкл Полани. До Полани немногие осмеливались оспаривать доминирование «научного метода» обучения. Такой метод знаком всем ученым и основывается на последовательности операций: задать вопрос; сформулировать гипотезу; провести тестирование и анализ; повторить эксперимент в контролируемых условиях; вынести результаты на суд других ученых. Это настолько объективный процесс получения новых знаний, насколько мы до сих пор могли себе представить. В медицине он привел ко многим открытиям и спас немало жизней.

Полани, однако, утверждал, что, когда дело доходит до обучения, истинная объективность невозможна, поскольку все открытия делаются человеком и подпитываются сильной мотивацией и обязательствами.

Впрочем, неизбежное вмешательство чувств Полани не разочаровывает; он считает, что человеческие страсти на рабочем месте должны только приветствоваться, поскольку они приводят к росту воображения, интуиции и креативности. Его убежденность в том, что «мы можем знать больше, чем можем рассказать», привела к появлению «молчаливого обучения»: мы учимся не только при помощи логических рассуждений, но наблюдая, постигая, пытаясь что-то исправить, следуя своим догадкам. Возможно, объяснить, что такое молчаливое знание, не так-то просто, но оно совершенно точно существует. Подумайте, как вы узнаёте кого-либо в лицо. Теперь попробуйте это объяснить. Вот что такое молчаливое знание.

Действительно важный аспект молчаливого обучения, как скажет вам любой ученик, – это практический процесс постепенного постижения. Вы лучше вникаете в суть дела, просто находясь с кем-то рядом и наблюдая его опыт, чем с помощью подробной инструкции. В данном открытии нет ничего нового: в конце концов, еще Конфуций сказал: «Я слушаю и забываю, я вижу и помню, я делаю и понимаю». Молчаливое знание приобретается чаще всего благодаря «обучению действием», куда входит работа над решением задач вместе с другими, практические действия и их анализ. То, что теории Полани пришлись на момент активного развития «управления знаниями», вызвало у сотрудников отделов обучения смешанные чувства: «управлению» молчаливым знанием все-таки есть предел.

Мудрее всего создать правильную среду обучения, офисную культуру и обстановку, которые сводят людей вместе, чтобы они учились друг у друга. Старая шутка, что «сотрудничество – это неестественный акт между несогласными друг с другом взрослыми», возможно, обязана своим появлением тому, что корпорации пытаются уйти от замкнутого мышления. Однако если открытость нам о чем-то говорит, так это о том, что мы должны понять, как учатся люди, когда они могут выбирать (чему учиться и у кого учиться).

Я убежден: то, как мы сегодня общаемся, что делаем в сети и вне нее, определяется четырьмя взаимосвязанными, вытекающими друг из друга ценностями. Это обмен знаниями, открытость, свобода и доверие (Share, Open, Free, Trust – SOFT). Аббревиатуру «SOFT» легко запомнить. Важно, что эти слова могут быть как существительными, так и глаголами, как ценностями, так и действиями. Центральная идея данной книги состоит в том, что, если мы хотим извлечь из открытости максимум пользы, нам необходимо строить формальное обучение вокруг этих ценностей и действий.

Я выстроил их последовательность именно в таком порядке – не FOST и не TOFS, – потому что каждая группа ценностей или действий рождает необходимость следующей. Хотя слово «soft» (англ. – «мягкий») может вызывать в уме образы либерализма в стиле хиппи, в реальности стремление делиться опытом, открытость, освобождение и доверие начинают подрывать бизнес-модели, маркетинговые стратегии и организационные структуры по всему миру. В сущности, жизнь руководителя, который не принимает SOFT, уже становится намного сложнее.

Мы не должны сомневаться в том, что те фирмы, школы и университеты, которые продолжают использовать «приказ и контроль» в качестве доминирующих принципов лидерства и стратегий интеллектуальной собственности, в течение 5–10 лет обречены на вымирание. Почему? Да потому что мы – потребители, работники и, самое важное, учащиеся – больше этого не потерпим.

Если все, что мы делаем сегодня в социальной сфере, создается и вдохновляется совместными усилиями, то почему мы должны безропотно идти на уступки, когда дело касается учебы и работы? Кто знал, что в результате постоянных напоминаний о том, что капитализм стал возможным только из-за корысти и жажды наживы, мы откроем в себе щедрость и желание способствовать общему благу – благодаря SOFT (обмену, открытости, свободе и доверию)?

Прежде чем поочередно рассмотреть каждую из этих ценностей или действий, давайте на минутку вернемся к моему сердечному недугу, о котором я писал в предисловии. Помимо явного облегчения, какое я получил, общаясь с людьми, чувствующими абсолютно то же, что и я (чего не могут даже самые сопереживающие врачи), моей первой реакцией после знакомства с собратьями по болезни стала надежда. Дело в том, что там было много людей, которым удавалось контролировать свое состояние, пусть они добивались этого разными способами, в то время как официальная медицина в лучшем случае обещала замедлить наступление постоянной мерцательной аритмии, но не победить ее. Как им удалось это сделать? Кроме того, если им сейчас стало лучше, почему они не ушли с этого форума и не наслаждались жизнью на полную катушку? Конечно, как только я начал контролировать свое состояние, я понял, что люди, больше всего выигравшие от полученной на форуме коллективной мудрости, – те, кому удалось взять болезнь под контроль или даже вылечиться, – испытывают огромную потребность отплатить услугой за услугу, помогая тем несчастным, кто больше всего в этом нуждается. Там была, например, Джеки Берджесс, диетолог на пенсии с американского Среднего Запада, дававшая профессиональные рекомендации по диетам и пищевым добавкам, которые стоит попробовать, и остававшаяся на форуме еще долго после того, как мерцательная аритмия перестала ее беспокоить. Или создатель форума канадец Ханс Ларсен, бывший инженер, настолько глубоко изучивший эту болезнь после того, как она у него развилась, что написал на эту тему уже шесть книг. Теперь у нас есть специальное название для таких людей, как Ханс и Джеки, – «pro-am»[33]. Это те, кто, будучи любителями, обладают профессиональными знаниями в избранной ими области. Их много на форумах. «Pro-am» были всегда; просто, пока не появился Интернет, мы не знали, где их найти.

Во время ежегодных осмотров в кардиологической больнице я иногда рассказывал врачам об огромной базе данных, триггерах болезни, побочных эффектах, физических и психических симптомах и новых решениях, которые люди нашли, чтобы вновь сделать свою жизнь сносной. Они вежливо слушали, но до того, чтобы попросить у меня адреса соответствующих сайтов, дело не дошло. Позвольте мне прояснить: я питаю огромное уважение к этим трудолюбивым и преданным своей работе специалистам, которым всегда нужно заботиться о более сложных пациентах, чем я. Но для клинической больницы они кажутся поразительно незаинтересованными в том, как учатся их пациенты.