Последовало множество новых проектов. В 2010 году, например, губернатор штата предложил DTE, опираясь на ее положение крупного подрядчика, возглавить движение за сохранение рабочих мест в Мичигане, используя в качестве поставщиков местные компании. DTE Energy приняла этот вызов, не повысив издержек и не снизив качества. Проект потребовал поиска новых поставщиков, прежде работавших в других секторах рынка, и в результате объем закупок у мичиганских компаний вырос с 475 до 922 миллионов долларов.

Положительное развитие событий наглядно подтверждало правоту Гэрри, поддерживая процесс его личной трансформации. Он обрел новое видение реальности. От стандартных допущений, приведенных в таблице 2.1, он перешел к иным, приведенным в таблице 2.2. В своих людях он стал видеть потенциал, которого не замечал прежде. В этот период, говорит Гэрри, он научился большему, чем за всю предыдущую карьеру.

И он продолжал учиться. В числе членов правления DTE Energy был Джо Роблес из USAA – страховой компании, имевшей безупречную репутацию. Гэрри решил съездить в Техас, чтобы увидеть, как работает компания Джо. Они вместе посетили колл-центр компании – место, работа в котором зачастую приводит в уныние. Однако в данном колл-центре Гэрри не встретил ничего подобного. Люди здесь были полностью поглощены тем, что делали. В компании царила позитивная корпоративная культура, а персонал трудился с удвоенной энергией.

То, что Гэрри увидел, превышало его ожидания. Он был очарован и буквально засыпал Джо вопросами о корпоративной культуре USAA. И тогда Джо поделился с ним одним важным принципом:

Прежде Гэрри, скорее всего, воспротивился бы такой точке зрения. Согласно обычной ментальной карте, задача менеджмента – решать проблемы, постоянно поддерживая равновесие, и обеспечивать с помощью финансовых стимулов заинтересованность людей в работе. Но с позиций позитивной ментальной карты компания – это также и социальная сеть, которая должна двигаться вперед коллективно, обучаясь, развиваясь и меняясь, как единое целое. Для этого людям необходимо нечто большее, нежели финансовые стимулы. Им нужно видеть смысл и цель своей работы. Когда дело обстоит таким образом, отдача персонала возрастает и компания получает больше. Гэрри убедился в этом и был теперь готов к достижению цели.

Джо показал ему видеоматериалы, демонстрировавшие, как руководители USAA подключают персонал к достижению целей организации. Это произвело на Гэрри сильное впечатление, и он, вернувшись из поездки, поручил сотрудникам снять такой же видеоматериал для DTE Energy. Первая тест-группа после просмотра материала аплодировала стоя. Некоторые члены профсоюза, работавшие на электростанциях, не могли сдержать громких восклицаний. Вспоминая этот момент, Гэрри поделился тем, что стало его основным убеждением:

Результаты

Начав процесс в 2008 году, DTE Energy продолжала наращивать обороты. Стоимость ее акций практически утроилась. Показатели вовлеченности персонала переместились в верхние строчки гэллаповских рейтингов. Компания дважды завоевала звание лучшего работодателя, став первой в истории энергетической компанией, достигшей такого результата. Гэрри отметил, что премию получали многие организации, но среди них не было компаний сферы ЖКХ с большим числом работников, являвшихся членами профсоюза.

Важные уроки

Мы можем многому научиться у Альберто и Гэрри. Из их рассказов можно почерпнуть важные уроки, касающиеся достижения целей. Вот четыре из них.

Урок 1. Ответственность за поставленную цель

У генерального директора USAA (Джо Роблес, член совета директоров DTE Energy) была превосходная компания, и он не сомневался в том, что в первую очередь на нем лежит ответственность за объединение сотрудников ради достижения единой цели.

Я убежден, что в этом состоит наипервейшая задача любого руководителя, менеджера и генерального директора. На основании своего опыта могу сказать: немногие в это верят и поступают именно так. Будучи успешными молодыми менеджерами (и позже, став генеральными директорами), Альберто и Гэрри в это не верили. Альберто и вовсе высмеивал подобные идеи.

Люди на всех уровнях говорят мне, до какой степени они загружены «проблемами». Им не до замыслов, у них просто нет на это времени. Я верю, что это реальные проблемы, но я убежден также, что ссылки на цейтнот – всего лишь отговорка, причем отговорка с достаточными реальными основаниями, что делает ее весьма удобной для отказа от необходимости учиться действовать по-новому.

Однажды я провел целый день с только что назначенными «трехзвездными» генералами американской армии. Работал я с ними по просьбе командования. Дело в том, что ориентация на успех, приведшая человека к этому званию, вовсе не означает, что он будет столь же успешен и на уровне «трех звезд». Все генералы с этим согласились. Как и с тем, что им нужно теперь действовать исходя из длительных, стратегических перспектив. От них требовалась точная формулировка целей и замыслов и эффективная коммуникация. Но они существовали в парадигме непрерывного «тушения пожаров» и не видели иного способа деятельности. В этом смысле эти генералы были такими же, как и мы все. Как Альберто и Гэрри до того момента, когда они открыли для себя позитивную ментальную карту. Если мы не сосредоточимся на изучении того, как брать на себя стратегическую роль лидера, определяющего цель и видение, нам останется решать тактические проблемы и предоставлять информацию для принятия решений. Джо Роблес, генеральный директор USAA, решал множество тактических задач, и все же высшим приоритетом для него стало постоянное привлечение сотрудников к достижению стратегических целей компании. Такой выбор привел к удивительным позитивным результатам – таким, как великолепная работа колл-центра, все сотрудники которого были продуктивны и увлечены общими целями организации.

До тех пор пока мы не изменим наши ментальные карты, мы будем оставаться заложниками в плену тактических задач и не сможем видеть перспективу; мы будем придумывать оправдания, мы будем вечно заняты и, действуя так, оставим постановку целей другим. Поскольку именно так и поступает большинство, перед читателем этой книги открывается замечательная возможность.

Питер Вэйл, профессор и консультант, исследующий процессы изменения и обучения в организации, выделил четыре ключевых момента, касающихся ее высшей цели[17]. Во-первых, такая цель должна быть найдена. Это означает, что она уже существует, ее нужно только выявить. Это желание еще неотчетливо. Поэтому лидер должен быть готов выслушать все заинтересованные стороны, обдумать их позиции и свести в одну концепцию цели все высказанные и невысказанные ожидания.