Вайсер утверждает: действуя в соответствии с вышеупомянутыми принципами, сотрудники компании получали удовольствие от того, чем занимались. Ощущения людей важны

для Альберто, потому что позитивные чувства свидетельствуют о позитивной энергии. Он связывает эту энергию с цельностью руководителей и их способностью ориентироваться на высшее благо.

Был случай, когда Вайсер пошел на риск осложнения отношений компании с правительством одной из развивающихся стран. Он предупредил главу государства, что компания не будет закупать их экспортные товары до тех пор, пока в стране не прекратятся определенные внутренние процессы, угрожающие благу планеты. Когда лидер страны изменил свой политический курс, новость была с радостью воспринята во всем мире. Компания Вайсера, впрочем, хранила молчание и позволила получать поздравления кому угодно. Тем не менее люди знали, как все произошло на самом деле, и эта история продолжает оставаться для них предметом гордости.

Альберто уверен, что сплоченность и работа во имя высшего блага важны, поскольку способствуют росту позитивной энергии. Он считает, что это дает его людям ощущение гордости за свою компанию. «Они не уйдут, – уверен он. – Они чувствуют в себе энергию и понимают направление, в котором движутся».

Проявление

Проявление означает, что нечто появляется, происходит или материализуется без руководства и контроля сверху. Вайсер усвоил: как лидеру ему необходимо научиться способствовать развитию, вовремя отходя в сторону. Он должен указывать цель и доверять своим людям. Более того, его обязанность – поддерживать их начинания даже тогда, когда он полон сомнений. Эта опора на намерения и доверие – поддержка, способствующая не только росту индивидуальной инициативы, но также воспитанию коллективного творческого сотрудничества.

Альберто замечал, как иногда, продвигаясь вперед, его сотрудники терпят неудачи. Ошибки, однако, становились не поводом для наказания, а трактовались как обучающие моменты. Важно было двигаться дальше и продолжать учиться, чтобы видеть и использовать новые возможности. На этом пути люди становились соучастниками создания организации. Она не возникала как результат размышлений кого-то «сверху». Она проявлялась во взаимодействии всех людей, связанных с ней. Такой специфический принцип, основанный на доверии к процессу проявления, выходит далеко за пределы обычной, стандартной ментальной карты. Возможно, это одна из тех идей, которые руководителям труднее всего понять и принять как руководство к действию.

Лидерство, основанное на понимании двух языков

В конце интервью Альберто, оглянувшись на пройденный им путь, отметил, что большую часть своей карьеры был привязан к предпочтениям и допущениям, перечисленным в таблице 2.1. Особенно – к убеждению, что он обязан быть «экспертом», знать все ответы на все вопросы. Именно это – в большей степени, чем все прочее, – стало причиной его неудачи. «Если вы директор с императорскими замашками или слишком высокого о себе мнения, – сказал он, – у вас ничего не выйдет».

Процесс становления двуязычного лидера важен, он сродни изучению иностранного языка. Я знаю одного молодого человека по имени Джеймс, который говорит на пяти языках. Он рассказывал, что первый иностранный язык – испанский – начал изучать в седьмом классе и потратил на это четыре года. Окончив среднюю школу, Джеймс решил продолжить обучение в Южной Америке, чтобы иметь возможность применить свой испанский на практике. Но судьба распорядилась по-своему, и молодой человек оказался в португалоязычной Бразилии. Вот что он говорит о своем прибытии в аэропорт Сан-Паулу:

«Помню, что я обошел весь аэропорт: все надписи и объявления, все разговоры вокруг были на португальском. Я не мог понять ни слова. Даже когда мне попадался кто-либо говоривший по-английски, акцент был таким, что я просто терялся. Это было странно. Я одновременно был и удручен, и заинтригован. Я не представлял себе, как смогу изучать то, что мне нужно. Да что там – я не понимал даже, как найти дорогу от аэропорта до моего нового дома.

Девять месяцев спустя, закончив свою программу по обмену и вернувшись домой, я вспомнил, как снова оказался в аэропорту Сан-Паулу и увидел его совершенно другими глазами. Я понимал все, даже не думая об этом. Все было исполнено смысла. Со мной произошла та потрясающая трансформация, которую невозможно представить, не испытав ее».

Когда Джеймс приземлился в аэропорту Сан-Паулу, он был таким же, каким был Альберто в тот момент, когда занял директорский кабинет. Вокруг было много такого, чего Альберто не мог понять. Подобно Джеймсу, Альберто прошел путь познания, научился по-новому чувствовать, думать, видеть и действовать. Он обрел на этом пути более обширную, позитивную ментальную карту. Если мы вернемся к схеме 1.1, то увидим, как Альберто стал двуязычным лидером. Если поначалу он был действительно силен в том, что отмечено в нижней части схемы 1.1, то позже обрел понимание и осознал ценность свойств, расположенных в верхней полусфере. Подобно Джеймсу, вернувшемуся в аэропорт после завершения практики, Альберто расширил круг своих функциональных возможностей.

Позитивная ментальная карта

Повторим еще раз простейшее определение позитивной организации: система, в которой люди преуспевают, превышая ожидания. Это организация, обладающая такой корпоративной культурой, в которой люди чувствуют себя вовлеченными, взаимодействуют, растут и демонстрируют невероятную эффективность. Примеры допущений, способствующих превращению организации в позитивную, показаны в таблице 2.2.

Организация, где люди обладают позитивной ментальной картой, дает возможность сотрудникам раскрыть свой потенциал и достичь результатов, которые трудно даже себе представить с позиций стандартной ментальной карты.

Приобретение позитивной ментальной карты – такой, какой обладает, к примеру, Альберто, – не означает утрату (либо отказ) от стандартной карты; просто это более сложный, комплексный способ мышления и видения. Он позволяет рассматривать идеи, на первый взгляд противоположные, и понимать, каким образом они могут работать в организации одновременно. Этот способ мышления обеспечивает вас способностью видеть как ограничения, так и возможности: все разнообразные и противоречивые характеристики, указанные в схеме 1.1 («Структура внутренней напряженности в организациях»). В таблице 2.3 вы можете видеть бок о бок допущения обеих ментальных карт.

Таблица 2.2. Допущения в позитивной ментальной карте