Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Ситуация 1. Стабильная внешняя среда.
Данная идеальная ситуация характеризуется тем, что:
• система общих причин, воздействующих на процесс, не изменяется в течение неограниченного времени;
• воздействие возникающих особых причин не является чрезмерным[36]; система управления обеспечивает устранение особых причин и поддержание процесса в стабильном и воспроизводимом состоянии.
Очевидно, что в такой идеальной ситуации через некоторое время неравенство (2) всегда будет справедливо. В рассматриваемом случае τ T).
Анализ трех рассмотренных ситуаций позволяет сформулировать следующие четыре предположения:
1. Для организаций, ведущих деятельность в условиях стабильной внешней среды, внедрение процессного подхода всегда приводит к росту эффективности.
2. Для организаций, работающих в умеренно нестабильных внешних условиях, внедрение процессного подхода может дать эффект, но нужно обратить особое внимание на длительность проекта внедрения и адаптивность построенной системы управления к изменениям внешней среды.
3. Для организаций, функционирующих в умеренно нестабильных, хаотичных внешних условиях (τ ~ T), длительность проекта внедрения процессного подхода и возможность системы управления к быстрой и гибкой адаптации являются критическими факторами успеха.
4. Для организаций, работающих в весьма нестабильных внешних условиях[39] (τ >> T), внедрение процессного подхода может не принести ожидаемого эффекта. В данной ситуации деятельность организации возможна только благодаря наличию культуры героев и расходованию дополнительных ресурсов.
За счет чего нестабильная, хаотичная деятельность может давать приемлемый результат на выходе? Рассмотрим рис. 1.3.4. На нем представлена деятельность подразделения организации.
Рис. 1.3.4. Структурирование и самоорганизация деятельности
Часть этой деятельности является структурированной в виде процесса, состоящего из четырех операций. Процесс регламентирован и находится в стабильном и воспроизводимом состоянии. Связи между операциями процесса четко определены, то есть входы/выходы специфицированы и согласованы. На рис. 1.3.4 формализованные операции закрашены темным фоном, а формализованные связи показаны в виде стрелок.
Остальная часть деятельности подразделения не структурирована в виде процессов, то есть отсутствуют какие-либо регламентирующие документы (регламенты, инструкции, спецификации и т. п.). Кстати, на практике часто бывает так:
• есть положение о подразделении, в котором поверхностно описаны его функции (редко можно встретить в нем матрицу ответственности, где эти функции распределены между сотрудниками);
• должностные инструкции сотрудников являются очень общими, по ним невозможно работать.
На рис. 1.3.4 неструктурированная часть деятельности подразделения показана в виде заштрихованных операций, а неформальные связи между ними имеют вид пружинок.
Подразделение, представленное на рис. 1.3.4, работает и выдает на выходе требуемые результаты, но только часть из них является итогом выполнения регламентированного и стабильного процесса. Остальное – это выход неформализованной, неструктурированной деятельности. При этом руководитель и сотрудники подразделения регулярно получают зарплату и премии за хорошую работу.
Как такое может быть? За счет чего удается получить результат при полном отсутствии регламентации? Дело в том, что часть деятельности, которая не структурирована в виде процесса, выполняется за счет самоорганизации коллектива подразделения. В данном контексте мы понимаем под самоорганизацией способность группы людей налаживать связи и создавать недокументированные технологии выполнения работы для решения поставленных задач.
Чтобы путем самоорганизации можно было получить результат, необходимо наличие:
• квалифицированного руководителя, способного организовать работу нужным образом;