Некоторые категории затрат на координацию, компромиссное решение или те, которые возникают при потере гибкости, неизбежно возникают при наличии любых видов взаимосвязей. Эти затраты, особенно затраты на любые компромиссные решения, необходимые для создания взаимосвязей, для всех подразделений будут реальным предметом беспокойства при обсуждении возможности совместной организации работы. Они будут гораздо больше бросаться в глаза, чем преимущества использования взаимосвязей: последние будут скорее представляться слишком абстрактными и умозрительными. Руководители подразделений также часто склонны рассматривать теоретически возможные взаимосвязи в свете уже существующей стратегии, а не оценивать затраты при условии, что стратегии будут модифицированы для минимизации затрат на совместное осуществление. И наконец, организационные вопросы, связанные с совместным осуществлением деятельности по созданию стоимости, включая вопрос о разделе «территории» и вопрос об автономии (об этих вопросах речь пойдет в главе 11), мешают ясно увидеть истинную ценность взаимосвязей. Таким образом, руководители подразделений иногда будут протестовать против использования взаимосвязей, несущих им реальные выгоды через конкурентные преимущества.

При подсчете выгод от совместного осуществления деятельности по созданию стоимости необходимо учитывать затраты на координацию, компромиссное решение и потерю гибкости: результатом такого подсчета будут чистые конкурентные преимущества совместного осуществления. Оценка конкурентных преимуществ, полученных благодаря использованию взаимосвязей, должна происходить отдельно для каждой бизнес-единицы, на которую направлены объединенные общие усилия, а ценность тех или иных взаимосвязей для компании в целом является суммой чистых преимуществ, получаемых участвующими в этой деятельности бизнес-единицами. Чистые конкурентные преимущества, получаемые при совместном осуществлении деятельности, почти неизбежно будут разными для каждого подразделения. В некоторых случаях чистая ценность взаимосвязей будет даже иметь отрицательное выражение для ряда подразделений в силу требуемых компромиссных решений, но при этом данное значение окупается значительным позитивным показателем чистой ценности для других участвующих в совместной деятельности подразделений. По этой причине и в силу естественного предубеждения при изначальном подходе к взаимосвязям, о котором я уже говорил выше, подразделения не всегда будут с готовностью откликаться на призывы об использовании взаимосвязей, преимущества от которых получает компания в целом. В этой ситуации взаимосвязи будут использованы только тогда, когда существует эксплицитная установка на единую стратегию.

Поскольку затраты на совместное осуществление присутствуют всегда, во многих отраслях активно идет поиск методов, направленных на сокращение этих затрат. Описанные выше новые технологии способствуют снижению затрат на координацию и компромиссные решения и в меньшей степени – также затрат на потерю гибкости. Развитие коммуникаций и рост возможностей информационных систем позволяют добиться более совершенной координации. Благодаря недорогим компьютерам и информационным системам появляется определенная гибкость в осуществлении тех или иных видов деятельности по созданию стоимости, развиваются технические средства минимизации затрат на компромиссные решения. Станки с программным управлением и роботы настраиваются в соответствии с потребностями различных подразделений, использующих их одновременно для производства нескольких продуктов. Многие компании только сейчас начинают понимать эти возможности снижения затрат на совместное создание стоимости, однако продолжают строить свои оценки взаимосвязей на основе устаревших методик.

Воспроизведение взаимосвязей конкурентами

Устойчивость чистых конкурентных преимуществ, получаемых при использовании взаимосвязей, будет зависеть от того, насколько просто конкурентам воспроизвести эту же схему. И здесь у конкурентов имеется две основных возможности: 1) воспроизведение взаимосвязей в той же форме и 2) получение тех же преимуществ другим способом, например, завоеванием определенной доли рынка для участвующего в конкуренции подразделения или используя другие взаимосвязи. Формат взаимосвязей воспроизвести тем проще, чем более похожи группы смежных отраслей, в которых работают конкуренты. Наиболее ценными со стратегической точки зрения являются взаимосвязи, затрагивающие те отрасли, где у компании нет конкурентов, а барьеры для вхождения в отрасль достаточно высоки. Например, компания Procter & Gamble получает преимущества благодаря использованию взаимосвязей между подразделениями, выпускающими одноразовые подгузники и бумажные полотенца, и эти преимущества достаточно устойчивы: конкуренты, выпускающие бумажные полотенца, не могут выйти на рынок одноразовых подгузников, так как барьеры для выхода на этот рынок непомерно высоки. Затраты конкурента при попытке воспроизведения схемы взаимосвязей, дающей конкурентные преимущества, зависят от стратегических установок подразделений компании-конкурента и условий их работы; то есть затраты конкурента на координацию и компромисс могут оказаться более высокими или более низкими, чем у компании. При прочих равных условиях, компания должна самым активным образом использовать те взаимосвязи которые для конкурентов воспроизвести сложнее всего в силу высоких затрат на координацию и компромиссные решения.

Возможности конкурента добиться тех же преимуществ, которыми компания обладает благодаря использованию взаимосвязей, зависят от того, может ли данный конкурент обнаружить другой способ улучшения конкурентных позиций подразделения, о котором идет речь, путем изменения его стратегии или использования других взаимосвязей[130]. И поскольку совместно можно осуществлять любые виды деятельности по созданию стоимости, конкурент способен создать взаимосвязи между различными группами подразделений или совместно осуществлять различные виды деятельности в одной и той же группе бизнес-единиц. Если компания, выгодно использующая свои взаимосвязи, вынуждает конкурента к тому, чтобы начать использовать другие взаимосвязи для получения тех же выгод, ей угрожает опасность: в результате она в любой момент может лишиться своих конкурентных позиций.

Наконец, чтобы оценить, насколько сложно для конкурента воспроизвести те или иные взаимосвязи, необходимо выяснить, может ли конкурент добиться тех же выгод другим путем: через создание коалиций или заключение долгосрочных контрактов. Иногда компания получает те же выгоды, которые она могла бы иметь благодаря использованию взаимосвязей, путем создания совместных предприятий или через другие формы коалиций, при которых ей не приходится вторгаться в другую отрасль. И хотя создание таких коалиций порой стоит немалых трудов, эту возможность всегда необходимо рассматривать, определяя ценность тех или иных взаимосвязей и способы их создания.

Обнаружение материальных взаимосвязей

Для определения материальных взаимосвязей полезно начать с составления каталога всех возможных на практике форм совместного осуществления деятельности по созданию стоимости для нескольких подразделений, а также альтернативных способов (например, коалиции), позволяющих получить те же конкурентные преимущества. На рис. 9.3 все возможные формы совместного осуществления деятельности по созданию стоимости поделены на пять категорий: производство, рынок, материально-техническое обеспечение, технологии и инфраструктура. Совместное управление кадрами я поместил в категорию инфраструктуры. Для проведения анализа целесообразно выделить именно эти категории, поскольку именно в их рамках рассматриваются вопросы и проблемы совместной деятельности по созданию стоимости. Взаимосвязи возникают как результат общих составляющих в различных типах отраслей: это могут быть общие покупатели, каналы или производственные процессы. Именно эти общие составляющие и определяют, возможны ли взаимосвязи между отраслями. Но то, насколько данные взаимосвязи позволяют получить определенные конкурентные преимущества, зависит от соотношения выгод и затрат, описанного выше. Источники взаимосвязей в каждой категории и возможные формы совместного осуществления видов деятельности по созданию стоимости, позволяющих получать конкурентные преимущества, приведены в табл. 9.1.