Как и другие формы взаимосвязей, некоторые технологические их разновидности на первый взгляд могут показаться многообещающими, что при ближайшем рассмотрении окажется иллюзией. Те научные дисциплины, которые являются общими для двух подразделений, часто не имеют никакого значения для успешного бизнеса, тогда как главная роль принадлежит тем дисциплинам, которые специфичны для одного из видов бизнеса. Например, компания Harris Corporation решила сократить расходы на научные разработки, необходимые для завоевания рынка редакторских программ, определенным образом модифицировав свои редакторские программы, предназначенные для издания газет. Однако специалисты компании обнаружили, что текстовые редакторы, используемые газетами, имеют настолько особую специфику, что разработку неспециализированных текстовых редакторов придется начинать с нуля.

Для получения конкурентных преимуществ важны те технологические взаимосвязи, которые затрагивают технологии, влияющие на затраты или уровень дифференциации определенных продуктов или производственных процессов: например, именно в силу этих причин микроэлектронные технологии имеют огромное значение для телекоммуникаций и обработки данных. Многие продукты внешне похожи с технологической точки зрения, что затрудняет обнаружение подлинно значимых технологических взаимосвязей. Как и в случае других взаимосвязей, чистые конкурентные преимущества от некоторых технологических взаимосвязей будут разными в зависимости от отрасли и стратегий задействованных бизнес-единиц. Например, выгоды от совместного использования технологий микроэлектроники будут более значительными для двух подразделений, занимающихся выпуском потребительских товаров, и менее значительными, если взаимосвязи образовались между такими подразделениями, одно из которых работает на оборонную промышленность, а второе выпускает потребительские товары. Это был хороший урок для компании Rockwell International, когда команду инженеров из оборонного бизнеса компании направили в подразделение Admiral, занимавшееся телевизорами. Телевизионный бизнес оказался намного более чувствительным к затратам, чем оборонные предприятия, в результате чего совместные технологические разработки потерпели крах. То же самое случилось и в гражданском самолетостроении, когда в этой области пытались внедрить конструкцию самолета, принятую для военных летательных аппаратов (Sabreliner): эта конструкция оказалась слишком дорогой для коммерческого рынка.

В табл. 9.5 приведены потенциальные конкурентные преимущества, которые можно получить благодаря совместной деятельности в области технологических разработок, а также наиболее вероятные источники затрат на компромиссное решение.

Таблица 9.5. Детерминанты чистых конкурентных преимуществ, получаемых благодаря использованию взаимосвязей в области технологий

Последняя категория взаимосвязей – это взаимосвязи в области инфраструктуры, охватывающие такие виды деятельности, как субсидирование, юридическое обеспечение и управление кадрами. Некоторые виды деятельности, относящиеся к инфраструктуре, в диверсифицированных компаниях практически всегда осуществляются на базе объединения нескольких подразделений, о чем говорилось в главе 2. В большинстве случаев воздействие совместного осуществления на конкурентные преимущества невелико, так как расходы на инфраструктуру обычно составляют небольшую часть общих издержек компании; совместная деятельность в этой сфере также никак не способствует дифференциации. Однако забавно, что огромное количество литературы по совместной организации деятельности посвящено совместной деятельности именно в области инфраструктуры – главным образом, субсидированию и использованию основного капитала.

Имеется два основных источника взаимосвязей в области субсидирования: совместная мобилизация капитала и совместное использование основного капитала (в первую очередь, оборотного капитала). Эффект масштаба в мобилизации капитала может на самом деле иметь место – в частности, когда требуются определенные объемы капитала. Эффективное использование оборотных средств становится возможным благодаря тому, что бизнес-циклы подразделений развиваются в противоположных направлениях. Аналогичная ситуация складывается и в отношении сезонных потребностей подразделений в фондах. В этой ситуации поток наличных средств, высвобождаемых одним из подразделений, удается направить на удовлетворение потребностей другого. Финансовые взаимосвязи обычно требуют меньших затрат на компромиссные решения, которые необходимо учитывать при подсчете экономии. Более того, финансовые взаимосвязи создать легче всего в случае, если имеется потенциал для их формирования, – возможно, именно в этом кроется причина того, что их так часто обсуждают.

Главным ограничением для получения конкурентных преимуществ при распределенном финансировании является эффективность рынков капитала. Эффект масштаба в финансировании для большинства компаний дает весьма скромные результаты, что ведет к тому, что разница в затратах компаний на финансирование будет очень небольшой. Для удовлетворения текущих потребностей подразделений в капитале компании могут брать кредиты, а затем избыток дохода реализовывать на таких высокоэффективных финансовых рынках, как рынок краткосрочных коммерческих кредитов, снижая таким образом стоимость распределения оборотного капитала между подразделениями. Все это означает, что взаимосвязи в области субсидирования редко являются основой для получения серьезных конкурентных преимуществ, если только конкурирующие компании не являются компаниями слишком разного размера и не различаются радикальным образом своей кредитоспособностью. Другие формы взаимосвязей в области инфраструктуры могут оказаться в других отраслях гораздо более важными. Совместная инфраструктура, связанная с наймом и обучением персонала, несомненно, важна в некоторых сферах сервиса, тогда как совместная работа в области отношений с правительством играет большую роль для компаний, имеющих дело с природными ресурсами.

Нематериальные взаимосвязи позволяют добиваться конкурентных преимуществ через передачу знаний и навыков между двумя независимыми цепочками создания стоимости. Компания, управляя деятельностью одного из своих подразделений, аккумулирует знания и навыки, которые впоследствии можно применить для того, чтобы улучшить конкурентные позиции другого, похожего подразделения. Передача знаний и навыков может идти в обоих направлениях – от уже существующего подразделения к новому и от нового назад к уже давно работающим подразделениям. Обмен общими секретами производства может происходить в любых звеньях цепочки стоимости. Например, компания Philip Morris передавала общие знания, полученные в ходе маркетинговой деятельности по продвижению расфасованных потребительских товаров от своих подразделений, занимающихся производством и продажей сигарет, подразделению Miller, специализирующемуся на производстве пива. Компания Emerson Electric передала знания о конструкции завода и секреты, позволяющие сократить затраты, вновь приобретенной фирме Beaird-Poulan, занимавшейся производством цепных пил. В обоих случаях благодаря передаче знаний подразделение изменяло свою конкурентную практику и укрепляло свои конкурентные преимущества.