Дополнительный эффект, касающийся поведения потребителей и ценовой коммуникации, это временной разрыв между моментом оплаты и моментом реального пользования. Gourville и Soman [72] продемонстрировали этот феномен на примере театральных билетов.

У двух человек есть билеты на спектакль. Человек А купил билет заранее, а человек В – за день до представления. Предположим, что в день спектакля испортилась погода, и идти в театр не хочется. У человека В есть сильная мотивация присутствовать на спектакле, потому что он совсем недавно заплатил за билет. Напротив, человек А приобрел билет много недель назад. Поэтому, если он не воспользуется билетом, это окажет на него гораздо менее негативное впечатление. Этот эффект известен как «обесценивание платежа».

Компании могут по-разному использовать этот эффект. Например, можно влиять на момент совершения оплаты за счет надлежащей коммуникации или дополнительных ценовых льгот (скидка за раннее бронирование, цены за предоплату и т. д.). Производители потребительских товаров предлагают более крупные объемы товара, за счет чего увеличивается временной разрыв между моментом оплаты и использованием купленного объема и соответственно ослабляется негативное восприятие факта платежа. Дополнительный эффект дает тот факт, что увеличенный объем приобретенного товара стимулирует потребление [73, 74].

Обратный эффект имеет место, если платеж совершается задолго до потребления. В этом случае воспринимаемая ценность потребленного товара со временем снижается, оставляя усиленное ощущение «принесенной жертвы» в виде платежа. Среди примеров – вариант, когда сервисные компании выставляют счет после реального оказания услуги. Сервисным провайдерам следует избегать практики отсроченного выставления счетов или, по крайней мере, предусматривать какую-то форму коммуникации в целях снижения негативных эффектов.

Таким образом, эффекты продления платежей на длительный срок и субъективного восприятия ценности нивелируют друг друга. Продление платежей сокращает сумму, которую необходимо оплатить за единицу времени. Это помогает компании внедриться в новые клиентские сегменты. Но это также означает, что интервалы оплаты удлиняются – зачастую на момент времени после потребления товара. Что касается восприятия ценности и цены как «жертвы», это неблагоприятное сочетание, особенно при оценке шансов повторной покупки.

Другой сопутствующий аспект – это структура и коммуникация цен относительно единицы времени. Salesforce.com сообщает цены на месяц, но клиенты платят годовой тариф. Gourville [75] рекомендует называть стоимость за день, а не за месяц – при этом предложение в глазах клиентов выглядит привлекательнее. Слоган «Сядь за руль Porsche – всего $40 в день» звучит привлекательнее, чем $1200 в месяц. Обратное справедливо при коммуникации экономии. «Сэкономьте $3650 в год» звучит более впечатляюще, чем $10 в день. Данные сравнения показывают, что даже если две суммы платежей объективно и математически одинаковы, форма оплаты и сопутствующая коммуникация могут сильно влиять на восприятие и поведение клиентов.

Помимо внешней, внутренняя ценовая коммуникация также заслуживает самого пристального внимания. Компания должна сделать так, чтобы группа продаж в любой момент располагала самой последней информацией о ценах. Но это на первый взгляд тривиальное требование нелегко соблюсти, если у компании широкий ассортимент и она часто меняет цены.

В прежние времена нужно было распечатывать и рассылать прайс-листы. Сегодня в обычае указывать цены онлайн. Эти системы также можно применять для доведения до группы продаж информации помимо ценовой. К этим данным относится контрибуционная маржа, переменное вознаграждение и онлайновые инструменты в поддержку группы продаж.

Согласно исследованию, проведенному Профессиональным обществом по ценообразованию, 36 % компаний заявили, что реальная прибыльность транзакции, определенная и доведенная до сведения в режиме реального времени, является одним из важнейших элементов информации при реализации цен. Почти половина респондентов (42 %) считают, что использование ПО для прайс-менеджмента повышает ценовую дисциплину специалистов по продажам [76].

Компании должны информировать продажников о том, как определяются цены и чем обосновано любое ценовое изменение. Подобная информация мотивирует группу продаж и дает ей основания для выработки аргументации при продажах клиентам. В этом плане, правда, во многих компаниях уровень коммуникации и открытости оставляет желать лучшего.

Группа продаж не всегда в деталях информирована о том, как формируются цены, какова роль каждого из факторов в назначении цен и каков основополагающий процесс ценообразования. Дефицит сведений может привести к неадекватной коммуникации и недостаточной ценовой аргументации со стороны специалистов по продажам.

Чтобы группа продаж могла обоснованно вести ценовую коммуникацию и проводить ценовые изменения, компания должна обеспечивать ее материалом для аргументации. Она должна знать о преимуществах продукта с точки зрения цены, уметь провести сравнение с отдельными конкурентами и рынком в целом. За счет этого поставщик премиальных продуктов может сместить акцент на переговорах о продаже в сторону ценностных аргументов, а не ценовых. Поставщики в низкоценовом сегменте должны говорить не только о своем благоприятном положении в части цен, но и о своей способности обеспечить приемлемое качество.

Современные системы цен становятся всё сложнее. Информационные технологии помогают частично снизить сложность, однако она по-прежнему затрудняет жизнь продажникам. Как следствие, всё важнее становится потребность в коммуникации и обучении. Специалисты по продажам должны быть готовы справляться с указанной сложностью. Иначе сложные ценовые системы лягут тяжелым бременем на структуру продаж и приведут к внутреннему ценовому хаосу.

Когда мы изобразили из себя тайных покупателей и направили запрос в логистическую компанию, то получили шесть разных ценовых предложений за одну и ту же услугу. Даже имея доступ к ИТ-поддержке, группы продаж не смогли справиться со сложностью ценовой системы. Они не поняли структуру цен и не смогли обосновать ее перед клиентами. Время, необходимое, чтобы разъяснить систему цен собственной группе продаж и клиентам, растет с большей скоростью, чем сложность системы.

Задумывая и разрабатывая ценовую систему, нужно осознавать, что она должна быть понятна не только клиентам (и что для ее понимания необходима коммуникация), но и собственной группе продаж (вместе с требованиями к коммуникации).

Контроль цен осуществляется на каждом этапе процесса прайс-менеджмента. В этом контексте говорят также о мониторинге цен. Основным условием контроля цен является необходимость формулировать планы и цели в отношении цен явным и измеримым образом. В повседневных деловых операциях необходим контроль достижения целей и выполнения планов. В случае отклонений или расхождений необходимо выявить причины и принять контрмеры или поставить на будущее более реалистичные цели.