Под термином «контроль цен» люди понимают самые разнообразные вещи. В самом широком смысле контроль предполагает полную ответственность за деятельность по контролю и мониторингу. Более узкое определение сводит контроль к анализу или аудиту результатов. В этом разделе мы сосредоточимся главным образом на последнем определении, хотя мы признаем, что контроль играет свою роль и на других стадиях прайс-менеджмента. Это применимо и к содержанию, и к процессу. Можно даже утверждать, что контроль особенно важен именно в прайс-менеджменте, поскольку подразделения компании, работающие на рынке, не всегда гармонично сотрудничают с функциональными подразделениями, занятыми ценообразованием.

Группа контроля цен должна в деталях знать ответы на следующие вопросы.

• Достигнуты ли запланированные показатели по ценам и объемам?

• Как велики отклонения между ценами прайс-листа и транзакционными ценами, чем они объясняются?

• Удалось ли реализовать запланированное повышение цен?

• Почему мы не заключили сделку? Какую роль в этом сыграла цена и другие факторы?

• Была ли доступна необходимая на каждом этапе информация?

• Дают ли ценовые акции и скидки желаемый эффект?

• Используются ли извлеченные уроки на последующих этапах ценообразования?

• Соблюдались ли согласованные цели и условия?

• Эффективны ли системы поощрений, или ими злоупотребляют?

• Есть ли трения по поводу цен между операционными подразделениями, сегментами рынка или странами?

Этот список вопросов не является исчерпывающим. Каждая компания должна иметь свой собственный и время от времени его корректировать, отражая все соответствующие проблемы.

Сложность контроля цен очень сильно зависит от конкретной бизнес-модели. Во многих компаниях сложность и соответствующие требования к ИТ очень высоки. Тут могут сыграть свою роль следующие факторы.

• Ассортимент, который предлагают ритейлеры, поставщики запчастей или сервисные провайдеры, может включать в себя сотни тысяч, если не миллионы позиций. Авиалинии в течение года по миллиону раз меняют цены. Агентства путешествий и туроператоры должны устанавливать цены и проводить их мониторинг не только по каждой гостинице и каждой категории номеров ежедневно, или еженедельно, или даже по критерию города отправления, но и по дополнительным продуктам и услугам, аренде автомобилей и т. д.

• Дифференциация цен, переговоры по отдельным ценам и сложные ценовые структуры означают, что де факто каждая транзакция проходит по собственной цене.

• Скидки и ценовые условия являются причиной крупных расхождений между заявленными и транзакционными ценами.

Ясно, что эффективный контроль цен при таких обстоятельствах может давать результаты только в том случае, если соблюдаются соответствующие требования к ИТ. Информационная система компании должна обеспечивать всеобъемлющие данные по вопросам, относящимся к ценообразованию. Для этого нужна база данных, соответствующее ПО и квалифицированная команда специалистов. В стандартном ПО от SAP и других разработчиков уже есть много данных по ценообразованию. Еще больше информации есть в системах CRM.

Специализированное ПО по ценообразованию генерирует всю значимую информацию относительно стандартизированных сделок и транзакций.

Следующие примеры демонстрируют, как можно добиться необходимой прозрачности на практике.

У изготовителя материалов есть два канала сбыта. Направление «под проект» продавало материалы напрямую крупным подрядчикам. Оставшуюся часть рынка компания обслуживала через специализированные магазины. Заявленные цены для каждого канала дифференцировались, для магазинов они были существенно выше. Условия дисконтирования играли важную роль в продажах, и группа продаж практически имела полную свободу творчества, чтобы изобретать и скрывать возможности для скидок. Чтобы выявить истинные транзакционные цены по каждому каналу и определить базу для их сравнения, группе из трех сотрудников понадобилось 6 недель. Руководство компании очень удивилось, узнав, что прибыли по специализированным магазинам были ниже, чем в проектном бизнесе.

Банк пожелал проанализировать расхождения между заявленными и транзакционными ценами, а также специальные условия и положения по каждому своему филиалу. Собрать воедино необходимые данные оказалось так сложно, что группа из двух сотрудников проработала 3 месяца, чтобы получить цифры для сравнения. Показатель лучшего филиала был всего на 15 базисных пунктов (0,15 %) ниже заявленной цены (базовой процентной ставки), а худшего – на 35 пунктов. Это было полной неожиданностью для руководства банка.

Сравнение доходности и прибыли, обеспеченных группой продаж, которое представлено в табл. 9.4, стало возможным лишь после того, как компания санитарных технологий (данные которой взяты за основу в таблице) внедрила новое программное обеспечение. До этого компания не могла провести разбивку показателей контрибуционной маржи по отдельным продажникам.

В идеале вся информация, упоминавшаяся в данных примерах и в остальной части раздела, должна быть доступна в любой момент. Реальность же в большинстве компаний далека от идеала, хотя ситуация неуклонно улучшается.

Вследствие большого количества и разнообразия аспектов ценового контроля компании нуждаются в определенных методиках и инструментарии. В этом разделе мы поговорим о выборе инструментов, проверенных на практике.

9.5.3.1. Реализация цен

Самый простой и основополагающий вопрос ценового контроля – это реализация цен. Каких транзакционных цен удалось добиться на практике? Здесь можно провести разбивку по продуктам, клиентам, сегментам, каналам сбыта или регионам. В зависимости от ситуации далее анализируются отклонения между транзакционными ценами и ценами заявленными, целевыми, средними или прочими. Предметом анализа также могут быть расхождения с ценами конкурентов. Можно провести такой же анализ и сравнение для показателей маржи.

На рис. 9.11 показана реализация цен по клиентам технологической компании. Базой для сравнения в этом случае является средняя цена. Полоски обозначают отклонение от средней цены.

Расхождения между средней ценой и ценами, которые платят отдельные клиенты, громадные. Клиент 1 платит на 17,92 % меньше средней цены, а клиенты 7 и 8 – более чем на 30 % выше средней. И подобные расхождения в цене – дело вполне обычное на практике.

Первый шаг – это выявление расхождений и обеспечение их прозрачности. Второй шаг – это анализ причин. Сам факт существования такой огромной разницы в ценах должен стать предметом пристального внимания ответственного руководства, потому что из этого не следует, имеет ли такая разница под собой основания или нет. Следуя аргументации, изложенной в этой книге, необходимо задаться вопросом: соответствуют ли расхождения в ценах принципам дифференциации.