♦ расставить на должности подходящих людей;

♦ написать правила для всех случаев, когда люди должны подчиняться процедурам;

♦ создать систему контроля исполнения принятых решений (для обратной связи);

♦ уволить всех бунтарей, которые не захотят подчиняться процедурам, и заменить их на тех, кто будет подчиняться, и т. п.

Особенно обращаю ваше внимание на пункт про бунтарей. Личное управление существует не только наверху, но и на уровнях пониже. Это как отношения царя и удельных князей. Каждый князь привыкает в рамках своей вотчины пользоваться неограниченной властью. Переход на процедурное управление предполагает подчинение процедурам всех снизу доверху. И удельных князей тоже! А они, конечно, этого очень не хотят.

Поэтому если вам как руководителю придется столкнуться с задачей внедрения процедурного управления в большой распределенной организации, то не тешьте себя иллюзиями. Забудьте про «белые перчатки». Вам придется внедрять эту процедуру «огнем и мечом». И обязательно найдется бунтарь, который будет против. И, скорее всего, в роли бунтаря выступит один из уважаемых центров власти предыдущего поколения руководителей организации. И вам придется сразиться с ним и избавить организацию от него. А может быть, и еще от кого-нибудь. В конце этого многострадального пути организация научится подчиняться процедурам. И в результате этого она сможет неограниченно расти дальше, поскольку во всех своих подразделениях будет способна с помощью процедур тиражировать механизм принятия правильных решений.

Растущая организация сталкивается с различными ситуациями, каждый раз порождая новые процедуры для принятия решений. Наконец, наступает момент, когда этих процедур становится слишком много или же они просто устаревают и перестают соответствовать действительности.

В этот момент в организацию снова приходит хаос:

♦ процедур становится так много, что в каждом отдельном случае

можно найти несколько взаимоисключающих;

♦ процедуры начинают требовать такого поведения, которое уже не соответствует окружающей ситуации.

И в том и в другом случае механизм принятия решений в организации начинает сбоить и перестает давать правильные решения. Чтобы выжить, организация должна произвести чистку своих процедур: убрать неправильные, оставить самые эффективные. Этот процесс и этап развития системы управления называется «оптимизация бизнес-процессов».

Пример с филиалами: вместо 15 процедур открытия филиала появляются процедуры открытия:

♦ в столице;

♦ в городе-миллионнике;

♦ в областном (губернском) центре;

♦ в районном центре;

♦ в поселке;

♦ в нестандартном случае.

А все остальные процедуры уничтожаются. В результате вместо 15 процедур осталось 6, и каждая из них оптимизирована для определенных условий.

Конечным результатом этого этапа является появление нового свода правил компании: более простого, более эффективного, лучше работающего. И поэтому компания может снова расти дальше, продолжая оставаться эффективной.

Компании развитых стран массово погрузились в этот этап еще в 1993 г.[10] с появлением концепции реинжиниринга, изложенной в книге-бестселлере «Реинжиниринг корпорации» (впервые издана на русском языке издательством Санкт-Петербургского университета в 1999 г.).

Примечательно, что сами авторы концепции реинжиниринга Майкл Хаммер и Джеймс Чампи впоследствии не смогли ни понять, почему интерес бизнеса к их концепции существенно снизился, ни объяснить, почему «более 50 % усилий по реинжинирингу потерпели неудачу»[11].

А все просто – неудачи, скорее всего, связаны с попытками применения реинжиниринга на более ранних этапах развития компании. А интерес к нему снизился потому, что системы управления компаний развитых стран прошли этап оптимизации бизнес-процессов и их системы управления вышли на следующий этап.