1. Сначала мы определяем положение компании по каждой шкале отдельно.

2. Затем мы берем существующие отметки по любым двум шкалам и определяем, каким должно быть положение на третьей шкале при

гармоничном развитии компании. Несоответствие этого рекомендованного положения фактическому показывает наличие у компании проблем на этом участке.

Рассмотрим конкретный пример.

Знакомая ситуация? Информации достаточно, можем начинать анализ.

1. Положение компании на шкале жизненного цикла Адизеса. Совершенно очевидно, что компания уже нашла свой продукт и находится в фазе бурного роста. Признаков этого несколько: бурный рост объемов продаж и неспособность продавцов предсказать его. В споре продавцов с директором правы продавцы: они действительно пока не видят границ рынка, поэтому и не могут точно прогнозировать продажи. Косвенные признаки: компании не хватает денег, что понятно, поскольку темпы роста превышают возможности финансирования этого роста за счет прибыли, и компания вынуждена привлекать заемное финансирование.

2. Организационная структура — компания с филиальной сетью. Уже есть филиалы и планируется открытие новых. Еще одно подтверждение того, что компания находится в стадии бурного роста.

3. Система управления в компании — личное управление. Очевидно, что директор (он же – учредитель) лично принимает все главные решения в компании.

А какая система управления должна быть в компании с филиальной структурой, которая при этом бурно растет? Процедурная!

Налицо явное противоречие между тем, что есть (личное управление), и тем, что должно быть (процедурное управление). Очевидны и последствия такого решения – рано или поздно рост компании начнет замедляться из-за того, что личное управление не сможет эффективно управлять филиальной сетью.

Филиалов много, и они далеко. Ни один самый мобильный директор не сможет лично контролировать много филиалов. Или они выйдут из-под контроля и начнут действовать самостоятельно, или их количество будет принудительно ограничено до того числа, которое директор еще может контролировать.

Оба варианта не сулят компании ничего хорошего. Если филиалы получат бесконтрольную свободу, то могут превысить свои полномочия и своими действиями создать угрозу существованию компании. Кто не верит, пусть обратится к истории развития банков в 1990-е гг. Они массово создавали филиальные сети, но не сразу научились контролировать свои филиалы, многие из которых раздали столько невозвратных кредитов, что банки просто обанкротились.

Если же количество филиалов принудительно ограничить, то это тоже плохо – динамика роста компании будет ниже, чем могла бы быть. Значит, компания не успеет занять причитающуюся ей долю рынка и добровольно отдаст ее конкурентам.

Теперь можно совершенно четко предсказать среднесрочное поведение компании:

♦ если это ваш конкурент – радуйтесь: темпы его роста скоро замедлятся. А в лучшем для вас случае он «обрушится» из-за невозможности контролировать свои филиалы. Можете начинать копить деньги – скоро у вас может появиться шанс задешево скупить его активы и филиалы;

♦ если это ваша компания – вам необходимо срочно переходить на процедурную систему управления. Пока у вас еще есть время…

С помощью трехмерных бизнес-координат вы сможете на основании ограниченной и общедоступной информации предсказывать средне-и долгосрочную стратегию поведения других компаний (партнеров, конкурентов, поставщиков и т. д.). Это умение может стать бесценным при планировании и реализации стратегии компании. Но еще важнее для руководителя понимать, как развивается его собственная компания.

Высшее руководство компании выступает в активной роли: оно управляет поведением компании, сознательно отслеживает прохождение ею различных этапов в своем развитии и соответственно меняет ее стратегию.

Руководители подразделений играют пассивную роль – они не устанавливают правила, а играют по ним. Поэтому для них очень важно понимать, что сейчас происходит в компании, какая задача стоит перед ней в целом, какие работы и подразделения сейчас наиболее приоритетны, что потребуется компании завтра.

Например, какими проектами инженер может гарантированно обратить на себя внимание руководства и сделать быструю карьеру (табл. 2.6)?

Таблица 2.6. Приоритетные для инженера проекты на разных этапах развития компании

Очевидно, что на разных этапах развития компании резко меняются требования к сотрудникам, приоритеты проектов и подразделений. Точно так же можно составить таблицы приоритетных проектов для отдельных подразделений или разных профессий.

Понимая этапы развития компании, руководитель подразделения может спрогнозировать, что компании понадобится от него завтра, поэтому будет заранее искать и реализовывать приоритетные для компании проекты. Спокойно продвигаться по карьерной лестнице от проекта к проекту. Четко зная, за что его будут хвалить сегодня, а какие проекты с его участием будут высоко оцениваться завтра.

Участники моих программ обучения руководителей в обязательном порядке выполняют это задание применительно к своей должности или своему бизнесу.