5. Служба прорабов планирует загрузку работ, обеспечивает специалистов материалами, создает чертежи ремонта каждого подъезда, управляет рабочими, которые проводят ремонтные работы.

6. Специалист, отвечающий за качество, выискивает брак и показывает его прорабам для исправления, находится на связи с жителями, чтобы реагировать на их замечания, курирует работу новых сотрудников.

7. Специалист по связям с общественностью подогревает спрос, подготавливая телепередачи с мест проведения работ.

Так выглядит команда!

Не забывайте, что каждая функция должна иметь свою цель – конечный результат, который является составным конечным результатом основного продукта. И как вы понимаете, у каждой функции есть свой «часовой ¹ 1», который контролирует три подфункции (начальник департамента).

Что значит контролировать три подфункции? Это значит, что руководитель отвечает за КР своего департамента (всего их семь). И он знает, как это делается – он знает четыре вещи:

– как должен выглядеть КР;

– в каком количестве и качестве он должен быть сделан;

– к какому времени он должен быть создан;

– каким должно быть действие руководителя, если КР не делается, делается не к сроку или делается плохо.

Здесь (в вопросе управления людьми) есть нюанс, о котором нужно знать. Именно нюанс, потому что ему трудно (не понимая его) придать большое значение. Этот нюанс скрыт, и порой владельцы бизнеса так в своей жизни до него и не доходят. Вот он: функции не просто раздаются или назначаются. Они психологически согласовываются. Не поняв этого, вы рискуете набить себе большие шишки и потерять время.

Сделать нужно следующее. Показать сотруднику на листе бумаги три вещи: 1) название должности, 2) описание функции и 3) КР этой функции. Затем попросить сотрудника рассказать, как он понимает то, что ему показали. И если пересказ для вас понятен, задайте еще один вопрос. Спросите, как он оценивает последствия того, что КР не будет им достигнут? Например, если входящий звонок не будет передан по назначению. В общем ваша задача состоит вот в чем. Вы должны убедиться, что сотрудник понимает, что невыполнение вверенного ему КР приведет к тому, что другой сотрудник из-за этого не сможет сделать свой КР, и так по принципу домино. Сотрудник должен как бы немного испугаться, представив себе последствия. Ему нужно показать, кто конкретно из сотрудников не сможет выполнить свой КР из-за него и к чему это приводит в итоге.

Нужно понять, что на эту работу уходит немало времени и обычно этим призваны заниматься специалисты из департамента управления персоналом. Но, так или иначе, такая работа должна быть проведена. Рано или поздно, но она будет сделана или в цепочке создания продукта начнется сбой. Как вы понимаете, лучше не дожидаться этого.

Вот неплохая иллюстрация, которую можно использовать для выработки ответственности у сотрудников или членов команды любого временного или постоянного проекта. Покажите им следующую математическую проекцию ответственности.

Если каждый сотрудник будет делать 15 единиц, а один из них сделает ноль, в итоге будет ноль.

15 × 15 × 15 × 15 × 15 × 15 × 15 = 170 859 375.

15 × 15 × 15 × 0 × 15 × 15 × 15 = 0.

Только одна функция, которая сработала в ноль, создает ноль в итоге. Финансист может создать ноль, если все при этом работали правильно. Коммерческая служба может создать ноль, не вызвав у людей необходимого интереса к продукту. Кадровик может создать ноль, подобрав неквалифицированного специалиста. И так далее.

Поэтому одна из главных задач руководителя – убедиться, что функция психологически принята сотрудником и он начал чувствовать себя, так сказать, «директором» этой функции и даже, если хотите, гордиться этим. Это очень заметно, когда сотрудник чувствует себя «директором» функции. А это и есть то, что мы часто называем ответственностью. Ответственность – это ощущение, что «я один» и более нет никого, кто это должен делать. Если руководителю бизнеса удается этого добиться, можно сказать, что бизнес будет процветать, а командное взаимодействие станет игровым состоянием и удовольствием от сотрудничества, даже если вас трое.

Еще несколько секретов. Нужно учитывать, что есть функции, которые не рекомендуется совмещать. Это не значит, что этого делать категорически не следует. Тем более что в начальном периоде организации своего дела или тогда, когда вы начали новый проект, людей всегда не хватает. И все же очень важно знать, что руководитель департамента по производству вряд ли сможет хорошо выполнять свои обязанности, являясь одновременно руководителем департамента контроля качества продукта. Выход из такой ситуации один. Помнить об этом и по окончании изготовления продукта (изготовления кресла, подготовки договора, покраски стен) превращаться в контролера. Обычно здесь может быть полезен внешний консультант (платный или бесплатный). Просто позовите друга или коллегу и покажите ему работу. Вопрос не в том, что он поможет вам найти брак, а в том, что так вам легче будет его обнаружить.

Существует еще одна хитрость, которую используют многие опытные руководители. Очень опасно (для успешного развития дела в стиле БУР) совмещать должности учредителя и директора. Дело в том, что учредитель – это душа компании и ее благодетель. Сотрудники должны его любить, потому что он рождает идеи, создающие саму компанию. А директор – это исполнитель этих идей. Он воин, и его нужно уважать и даже побаиваться. Осознанность и дисциплина – это удел каких-то других миров, но не этого. Сотрудник будет ошибаться, лениться, увиливать. И это так! Держать в узде человеческие качества – дело директора. Когда же эти две должности совмещены, сотрудники находятся в психологическом замешательстве. Они не знают, как относиться к руководителю – как идейному вдохновителю или как к командиру. А ведь все держится именно на этих двух функциях. Поэтому разделите их. Даже если вы единственный учредитель, передайте «полицейскую» функцию своему заместителю, а себе оставьте роль справедливого судьи. Помните, что человек смотрит на судью не теми глазами, которыми он смотрит на полицейского, и, соответственно, по-разному будет реагировать. И тут нужно сказать главное. Нет ничего хуже, если сотрудник перестанет смотреть на вас глазами «верующего в вас». Так не делаются великие дела. На страхе и угнетении можно просуществовать какое-то время, но при малейшем крене бизнеса сотрудники оставят вас один на один со стихией. Поэтому вас должны не бояться, а любить. А когда вы забываете об этом и начинаете исполнять роль полицейского, люди перестают вас любить и начинают бояться. Такое состояние имеет право на существование, но это не бизнес в стиле БУР.

В советские времена я часто наблюдал, как директор умело манипулировал решениями своих заместителей относительно тех или иных сотрудников, и хорошо, когда замы это понимали.

Эта тема содержит несколько секретов о том, как сделать так, чтобы в вашей компании, будь это путешествие, бизнес или новый проект, не оказались те, кто всегда тормозит процесс деятельности, а иногда и вовсе его останавливает. Дела делаются не просто людьми, хотя понятно, что без человека не обойтись. Но это должны быть особенные люди! Если их не иметь – то, что вы называете своим делом, будет очень далеко от его сути. Я встречал две разновидности такого бизнеса – стая акул или стадо коров. Одни оголтело норовят съесть все, что движется. Другие готовы быть забитыми в любой момент, когда бы этот момент ни пришел.