Но больше всего мы гордимся «премией верности», полученной от наших постоянных клиентов. Они говорили, что чувствуют себя на новом месте как дома.

Замечательно и то, что Эд Шахтер, бывший владелец Richards, с прежней энергией продолжает работать в магазине и обнимает покупателей, как и прежде. Ему просто нравится это делать. И это вовсе не типично для большинства бывших владельцев компаний. Мы по-прежнему зовем его «босс». Это наш способ обнять его за то, что он продал нам свой бизнес.

Из-за недомолвок в вопросах бизнеса многим семейным бизнесам и семьям приходится нелегко. Порой дело доходит до разрыва отношений. Нас очень беспокоил следующий факт: девяносто два процента всех семейных предприятий перестают существовать после третьего поколения. У нас с Биллом на двоих семеро детей, все сыновья. Как и все отцы, мы, естественно, мечтали о том, что в один прекрасный день они придут в наш бизнес, но не знали, как этого добиться. Мы оба были убеждены, что решение должно исходить от них, а не от нас.

Поэтому Билл, Линда и я уделяли большое внимание сохранению семейной гармонии и старались вести дела так, чтобы бизнес мог продержаться не три, а десятки поколений при удачном раскладе. Когда следующее поколение успешно и гармонично вливается в бизнес, это самое крепкое объятие из всех возможных и самый лучший результат для моего бизнеса.

В середине восьмидесятых годов на конференции продавцов мужской одежды в Миннеаполисе мы с Биллом встретили Дэвида Борка, прозорливого консультанта семейного бизнеса. После презентации Дэвида Билл сказал мне: «Джек, он мне нравится. Очень сообразительный. Бери его на работу». Так мы и сделали, причем незамедлительно.

Дэвид помог Биллу точнее определить наши роли, прежде чем мы смогли взяться за следующее поколение. Потребовалось около двух лет и немало неприятных разговоров, но в итоге мы добились гораздо более крепкого и близкого братского партнерства.

Мы сформировали внешний консультативный совет, состоявший из пяти внешних консультантов плюс тех членов семьи Митчелл, которые принимали участие в бизнесе. В его состав входят руководители различных специализаций и профессий, все они друзья и поклонники нашей семьи и нашего бизнеса. Мы, конечно, платим им. Наши встречи происходят раз в квартал, и консультативный совет сделал нас более дисциплинированными и деловитыми.

Первым делом они помогли нам сформулировать «правила», регулирующие вступление наших семерых сыновей в бизнес. Вы уже знаете, что я ненавижу правила. Но эти принципы действительно были настолько жесткими, что Билл и я назвали их правилами.

Эти правила также применимы для компаний, которые не являются семейным бизнесом, но чьи владельцы приглашают в свой бизнес друзей или друзей своих друзей. Слишком часто предприниматели расценивают партнерство как услугу, не взвешивая возможные последствия.

Итак, вот наши правила.

• Пять лет в другом месте. Каждый сын должен поработать где-то как минимум в течение пяти лет после окончания колледжа. Билл, Линда и я видели, как очень многие семейные предприятия терпели крах потому, что отец или мать брали своих отпрысков в бизнес сразу, без опыта, просто по праву рождения. Я помню, что в бизнесе мужской одежды был клуб сыновей боссов, и почти все они вечно жаловались, что отцы не прислушиваются к их идеям. А некоторые из этих идей были просто отличными. Однако отцы полагали, что их сыновья всего лишь дети: ну что ценного они могут предложить?

• Реальная работа. В семейном бизнесе дети должны начинать с реальной работы, для которой они достаточно компетентны. Они не могут просто вытеснить кого-то с должности. Как указал Борк, нет никакой связи между компетенцией и семейным генофондом. Нужно провести границу между бизнесом и семьей. В семье вас должны принимать безоговорочно. Но признание в бизнесе обусловлено пригодностью для работы. Главная движущая сила – это производительность и прибыльность, и вы не должны об этом забывать.

• Бизнес на первом месте. Когда нужно принять решение, в первую очередь учитывается то, что нужно для бизнеса, а не то, что подходит семье. Поступая наоборот, вы обрекаете свой бизнес на неудачу. Это главное правило в семейной компании: что правильно для бизнеса, правильно и для семьи.

Все четверо наших с Линдой сыновей – Рассел, Боб, Тодд и Эндрю – и сын Билла Скотт, который называет себя G3 (их семейное сокращение, означающее Generation 3, третье поколение), последовали правилам и поработали в других местах как минимум по пять лет, а к нам пришли, когда появилась реальная работа. Надеемся, еще два сына Билла тоже начнут работать у нас, если захотят.

В течение двенадцати лет мы дисциплинированно встречаемся почти каждый вторник со всеми активными членами семьи Митчелл на час или два, а иногда и дольше. Собрания проводятся согласно повестке дня, я выступаю председателем как единодушно признанный лидер. Я позволяю многим высказаться и выразить свое мнение. Есть своя магия в том, что мы все регулярно обсуждаем серьезные проблемы бизнеса.

Около трех лет тому назад мы вновь наняли Дэвида Борка, чтобы он помог нам наладить процесс передачи прав: кто из представителей G3 возьмет на себя руководящую роль, когда мы передадим бизнес в руки следующего поколения? Нам потребовалось три года, чтобы единодушно признать, что это будут Расс и Боб. (Пока что я по-прежнему СЕО и председатель совета директоров, а Билл является вице-председателем).

В течение тех трех лет мы встречались довольно часто и даже создали дополнительный очень важный орган – семейный совет. В него входят все Митчеллы, их супруги и дети в возрасте старше четырнадцати лет; он собирается раз в квартал под председательством Митчелла, не принимающего участие в бизнесе, и пытается отделить вопросы бизнеса от семейных вопросов.

На данный момент в бизнесе участвуют девять Митчеллов. В том числе папа, который в свои девяносто восемь до сих пор приходит в магазин по субботам. Каждый раз, когда я говорю кому-то: «Можете ли вы представить себе, что вся ваша семья вместе занимается бизнесом? – тут я делаю паузу и продолжаю: – Я имею в виду моих четырех сыновей, отца, брата, его старшего сына и, самое главное, мою жену» – так вот, каждый раз мне приходится ущипнуть себя. Все вместе в бизнесе, все ладят друг с другом, всем весело и все обнимают покупателей. Владельцев семейных бизнесов это обычно ошеломляет.

Я люблю говорить, что покупатели «мыслят глобально, но отовариваются локально».

Более восьмидесяти процентов наших покупателей живут в пределах двадцати пяти километров от нас. Людям нравится делать покупки неподалеку. Как сказал Тип О’Нил[21], вся политика локальна[22]. И покупка товаров тоже всегда локальна, если у вас есть товары и сервис мирового класса.