В нашей компании возможности предоставлены всем. Многие компании, по их словам, наделяют сотрудников «полномочиями», и мы тоже раньше использовали это слово. Ник Донофрио, старший вице-президент по технологии и производству корпорации IBM, говорил мне, что словосочетание «предоставление полномочий» может послать неверный сигнал. Теперь благодаря Нику мы считаем, что лучше говорить «предоставлять возможности», а не «полномочия».

Предоставление полномочий позволяет сотруднику делать все возможное, чтобы покупатель остался очень доволен. Но если сотруднику предоставлены возможности, он знает, что у него есть необходимая власть плюс ресурсы, чтобы сделать это. Ресурсы также обеспечивают кое-какую страховку, чтобы имеющий возможности сотрудник не вышел из-под контроля. Вы облегчаете ему путь к успеху.

Для нас разница между возможностями и полномочиями – это разница между делегированием и отказом от ответственности.

Как я уже говорил, у нас не иерархическая компания. Это важно для того, чтобы сотрудники чувствовали, что им даны возможности. Никто не хвастается названиями должностей. Билл – вице-председатель, но он никогда так не представляется. На его визитной карточке значится «тренер». И мы относимся к нашим сотрудникам как к сотрудникам, а не как к наемной рабочей силе. Слова, как я уже говорил, несут в себе энергию. Я до сих пор слышу во многих компаниях термин «обслуживающий персонал». Понравилось бы вам, если вас стали бы называть «обслуживающим персоналом» или «клерками»? Некоторым нашим коллегам нравится называть себя консультантами или личными ассистентами по покупкам. Пожалуйста. Том Питерс рассказывал о работнице конвейера, называвшей себя «верховным главнокомандующим», – ей так нравилось. У всех наших сотрудников есть визитные карточки, это говорит о том, что они профессионалы.

Даже новички знают: чтобы превзойти ожидания покупателя, им позволено делать все необходимое для работы. Трудно дарить объятия, если вы несвободны в принятии решений. Чрезвычайные ситуации случаются внезапно, у вас нет времени утверждать свои действия у вышестоящих. Я хочу, чтобы мои сотрудники доверяли инстинктам и просто делали то, что нужно.

Одна из топ-менеджеров Pepsi позвонила как-то утром: «Караул! Я срочно еду в командировку, нужно подогнать новые вещи!» Она недавно купила у нас одежду, но перед подгонкой хотела подобрать аксессуары, и вдруг понадобилось все и сразу. Уже через двадцать минут наша Лиза Иселин подъехала к зданию главного офиса Pepsi. Клиентка была на совещании, но тут же вышла «по очень важному вопросу». С нее сняли мерки прямо в офисе, одежду доставили обратно в магазин, быстро подогнали и в тот же день отвезли владелице.

Лизе не нужно было спрашивать разрешения покинуть магазин и сделать все вышеописанное, потому что ей даны полномочия делать все, чтобы удовлетворить клиента.

Однажды женщина купила у нас пару белоснежных брюк. Побывав в химчистке, брюки приобрели цвет слоновой кости. Она принесла их Анджеле Гитар, и та сказала: «Оставьте их, я что-нибудь придумаю». Виновата была химчистка, но Анджела, никого не спрашивая, открыла покупательнице кредит на стоимость брюк, а затем по собственной инициативе разобралась в проблеме с химчисткой, сэкономив своей подопечной массу времени и нервов.

Но давать возможности не означает допускать небрежную работу и никогда не критиковать. Компания Nordstrom[26] однажды приняла от клиента комплект автомобильных шин и вернула деньги, хотя шины не продает. Мы гордимся тем, что принимаем назад почти все, с улыбкой и без вопросов. Но принимать, скажем, посудомоечные машины – это будет уже слишком.

Дайте сотрудникам свободу принимать собственные решения, но не забывайте направлять их.

Каким бы бизнесом вы ни занимались, вы всегда мечтаете о том, чтобы заполучить «золотого клиента», такого, который покупает у вас много и делает это год за годом. Возьмите моего брата Билла. Он моет свою машину практически каждый день. Настоящая мечта владельца автомойки. Вполне естественно, что, когда у нас появляется «золотой клиент», между сотрудниками начинается напряженная борьба за то, чтобы сделать его своим. Мы поощряем это, но окончательное решение о том, кто будет его обслуживать, должен делать не сотрудник, а сам клиент. А остальные согласятся с ним.

Мы смотрим на это как на сотрудничество, а не как на конкуренцию.

Конечно, сотруднику невесело терять любого клиента, когда тот уходит к другому продавцу. Никому не нравится быть отвергнутым, однако такие ситуации – часть работы в команде. Бизнес важнее, чем самолюбие отдельно взятого человека.

Сотрудничество действительно имеет решающее значение в формуле успеха. Если сотрудники не выстроят позитивные личные отношения друг с другом, компания вряд ли будет благополучной. Кстати, сотрудничать нужно всем, закупщики и грузоотправители должны работать и с продавцами.

У покупателя, который не спрашивает конкретного продавца, нужно спросить: «С вами обычно работает какой-то определенный продавец?» Если он отвечает: «Да, со мной обычно работает Рэй», то сотрудник находит Рэя, если «Нет», то сам может его обслужить и начать строить отношения.

Если сотрудник занялся покупателем, которого недостаточно хорошо обслуживает его коллега, это также справедливо. Иногда человек покупает меньше, чем мог бы, потому что обслуживающий его продавец позволил отношениям остыть. Наши сотрудники Гейл и Джо построили свою клиентскую базу, заботясь о покупателях, у которых не сложились близкие отношения с другими продавцами. Они задают несколько открытых вопросов, разузнают побольше и зачастую выясняют, что посетителю нужно больше одежды, чем тот думал вначале.

В компьютерной базе данных есть имена прикрепленных к покупателям продавцов. Гейл и Джо спрашивают коллег: «Насколько хорошо вы знаете Софию Поттс или Лорен Кубик?» Часто те их почти не знают и не возражают против того, чтобы Гейл или Джо забрали их себе. Имя сотрудника в компьютере меняется, и Гейл с Джо переходят к действиям, зачастую превращая этих покупателей в «золотых клиентов». Это и есть сотрудничество.

Мы все время проводим соревнования среди наших продавцов, чтобы поддерживать в них конкурентоспособность, но стараемся превратить эти соревнования в уроки сотрудничества. Например, тот, кто продаст больше всего товаров Zegna в течение определенного периода, награждается поездкой в Европу. Однако у некоторых из наших сотрудников под крылом больше фанатов Zegna, чем у других. Чтобы у всех были равные шансы на победу, мы даем фору мелким продавцам, вычитая часть продаж у крупных. И крупные продавцы не возражают. Это и есть сотрудничество.

Наша главная цель – поощрять сотрудников конкурировать с самими собой и с другими компаниями и сотрудничать с членами своей команды. Менеджеры устанавливают количественные цели и «сверхплановые цели» для всех сотрудников (не только для продавцов). «Сверхплановые цели» – те, которых можно достичь, если работать не больше, а разумнее. Это помогает сотрудникам сосредоточиться на совершенствовании собственной деятельности, не беспокоясь о том, как идут дела у кого-то другого.