Возможно, этот генеральный директор и был «королем» для группки генеральных директоров, которые вели себя подобным образом и которых иногда называли «их американскими величествами». Однако настоящий лидер не будет играть в подобные игры. Подобные примеры в принципе разорительны для компании, таким он оказался и для RJR Nabisco.

Кроме того, истинный лидер предпочтет, чтобы штаб-квартира компании не бросалась в глаза своей роскошью. Я помню, как появилась мода на перенесение штаб-квартир компаний из Нью-Йорка в пригороды и соседний Коннектикут для того, чтобы избежать высоких нью-йоркских налогов. Каждая корпорация хотела превзойти остальные, и головные офисы становились все более роскошными. Здание одной из компаний называлось «Тадж-Махал», территорию другой украшали скульптуры музейного уровня. Примечательно, что IBM, поддавшаяся тогда той же моде, теперь стремится быть скромнее. Она выставила на продажу комплекс зданий своего основного офиса в Армонке, Нью-Йорк, спроектированных знаменитыми архитекторами и построенных на холме, откуда открывается потрясающий вид[6].

Старший вице-президент IBM по управлению персоналом и административным вопросам в интервью New York Times сказал:

Это свидетельствует о выбранном курсе революционных преобразований в американском менеджменте. А также демонстрирует одно из отличий лидера от менеджера: успешные лидеры непритязательны во всем. Непринужденность и неформальная атмосфера тоже являются частью культуры лидерства. В некоторых процветающих высокотехнологичных компаниях сотрудники одеваются и ведут себя неформально и это является неотъемлемой частью корпоративной культуры. В этом направлении движется и General Electric.

Я серьезно предлагаю всем сотрудникам компании обращаться друг к другу по имени. Это может выглядеть по-деревенски, но помогает бороться с пережитками иерархии. Мне не сразу удалось привить эту традицию в McKinsey, но благодаря ей взаимодействие сотрудников и отношения в компании значительно улучшились. Теперь, когда я говорю по телефону с коллегой, с которым даже незнаком, мы обращаемся друг к другу по имени. Это укрепляет наше ощущение единства как компании.

Все это напоминает мне историю о двух Макгрегорах. Когда я приезжал в наш лондонский офис, мне предоставлялась машина с водителем для встреч с клиентами. Однажды я ехал в компанию Coal Board на встречу с их руководителем – приверженцем неформального стиля – сэром Иэном Макгрегором. Оказалось, что водителя тоже зовут Иэн Макгрегор. В конце нашей встречи я спросил сэра Иэна, не хочет ли он спуститься к машине и познакомиться со своим тезкой. Он с удовольствием согласился. Когда я представлял их друг другу, сэр Иэн добродушно пошутил, и водитель почувствовал себя совершенно непринужденно. На следующее утро Иэн-водитель сообщил мне, что рассказал жене о вчерашней встрече. И затем добавил: «Теперь она будет смотреть на меня другими глазами!»

Уверен, что подобные истории о доступности лидеров могут вспомнить все генеральные директора, кто воспринимает себя как главных служителей компаний, но хочу добавить следующее:

• Такие руководители удивляют посетителей и сотрудников своими кабинетами: уютными, функциональными, не подавляющими размерами или богатой отделкой. И они выходят из-за стола и садятся вместе с посетителями.

• Американскому генералу Норману Шварцкопфу, командовавшему операцией «Буря в пустыне», монаршая семья Саудовской Аравии Аль-Сауд предложила виллу, но он выбрал маленькую комнатку неподалеку от штаба{19}.

• Я знаком с некоторыми главами компаний, у которых на визитках написано просто «директор», а не «генеральный директор».

• Я знаю также двух генеральных директоров, которые часто стоят в очереди в офисных столовых и едят вместе со всеми за общим столом.

• Анализ успешных компаний, проведенный McKinsey, который лег в основу книги «В поисках совершенства»[7]{20}, показал, что непритязательные директора в основном проводят встречи вне своих кабинетов.

Если все руководители компаний будут отличаться скромным поведением, что создает непринужденную и неформальную атмосферу в компании, то в результате поведение сотрудников органично впишется в корпоративную культуру лидерства.

Умение слушать. Может казаться, что слушать – не так уж и важно, но мой опыт показывает, что это не так. В опросе для крупного производственного предприятия в Чикаго один из участников проекта отметил: «Если честно, я никогда не думал об умении слушать как о чем-то действительно важном. Но сейчас, когда я задумался над этим, осознаю, что, вероятно, 80 % моей работы заключается в том, что либо я слушаю кого-то, либо кто-то слушает меня»{21}.

Я много раз убеждался, что руководители компаний с административно-командной моделью управления часто не умеют слушать. Им ничего не стоит прервать человека, который хочет сообщить им что-то важное, а это может отбить у того желание прийти в следующий раз, может быть, даже с более ценной информацией.

На самом деле генеральные директора в подобных компаниях обычно настолько плохие слушатели, что, просто начав слушать, они тем самым дадут понять, что перешли к лидерской модели. Возможно, сотрудники будут удивлены, но в любом случае они хорошо отнесутся к этому. Им будет льстить, что начальник прислушивается к их мнению. Начинающие же лидеры будут удивлены тем, сколько нового и важного для себя они узнают.

Ныне покойный Чарльз Мортимер, председатель совета директоров и генеральный директор General Foods, был прекрасным слушателем. Он часто рассказывал мне о том, что ему удалось узнать благодаря своему умению и как он действовал на основе полученной информации. Чарли был необычным человеком: он открыто пытался показать себя с лучшей стороны. Мы еще поговорим о нем подробнее.