Через два месяца я получил превосходный отчет с документальным обоснованием всех деталей и реальным бюджетом. Отчет рассматривали не только члены управляющего комитета, но также все европейские партнеры, которых просили высказать свои соображения. Комитет одобрил переезд. Консультантам во всех офисах было отправлено объявление о переезде, включавшее имена двух начинающих консультантов, инициировавших переезд.

К моей следующей поездке в Швейцарию в апреле 1966 г. – на этот раз в Цюрих – все вопросы, связанные с переездом, были уже решены. Женевский офис был закрыт. В Цюрихе арендовали новый офис – когда я приехал, его уже полностью подготовили к работе. Жилые помещения в Женеве также были проданы и найдены новые в Цюрихе. Все расходы не вышли за рамки бюджета. Как только я оказался в новом офисе, я нашел тех самых консультантов-швейцарцев и спросил, что они думают теперь. «Теперь, – ответили они, – мы сможем работать в Швейцарии полноценно». И они были правы.

Когда сотрудники понимают, что их лидер действительно способен слушать и воспринимать другие точки зрения, они увереннее выскажут свои мысли и примут участие в свободном обмене идеями. Для таких обсуждений нужно специально выделять время. Даже незначительные на первый взгляд соображения могут стать полезными для руководителя – иногда они развиваются в очень важные идеи. Время, необходимое для проведения таких обсуждений, нетрудно рассчитать. Сотрудники сами почувствуют, когда руководителю следует закончить обсуждение и перейти к другим вопросам.

Быть открытым для новой информации и идей нетрудно, раз осознав ценность этой способности. Тем не менее для того, кто только приобретает эту способность или стремится заработать репутацию лидера, обладающего такой способностью, будут полезны наши советы. Никогда не говорите «нет» сразу. Конечно, от вас ждут какого-то ответа, и вы можете сказать: «Давайте вернемся к этому разговору позднее». Подумайте хотя бы немного, предположим сутки, и затем примите решение. Скорее всего, оно окажется более правильным уже потому, что не было принято сразу. Каким бы ни было решение, не забывайте вернуться к разговору с человеком, которому вы пообещали дать ответ. Будьте особенно аккуратны в рассмотрении идей, представленных вам в письменном виде, и обязательно отвечайте на них.

Способность чувствовать людей. Многие ученые, занимающиеся вопросами лидерства, называют это качество навыком обращения с людьми. На мой взгляд, такое определение слишком напоминает манипулирование. Выходит, что руководитель должен разработать и применять какую-то механическую технологию для взаимодействия с людьми. Более того, интерпретация этого качества как навыка направляет мысли руководителя внутрь, в то время как они должны быть обращены вовне.

В действительности руководитель не может никого должным образом мотивировать или убеждать, не имея представления о том, что беспокоит людей. Так что пока подчиненные не станут постоянно открыто высказывать свои мысли (что вряд ли возможно в принципе), руководителю придется самому стараться понять, о чем они думают и что чувствуют. Именно поэтому я предпочитаю называть это важное качество способностью чувствовать людей.

Мой опыт подтверждает: руководитель может развить в себе способность догадываться о мыслях и чувствах окружающих. Однажды мой бывший партнер Зип Райли убедил меня отказаться от приказов и попробовать действовать убеждением. Я знал, что мне будет легче убеждать, если я буду знать, что занимает людей в данный момент. Мне казалось, что для этого необходимо внимательнее относиться ко всем, с кем я работал каждый день.

Таким образом, я не мог просто продолжать воспринимать людей вокруг себя как данность, мне надо было попытаться развить свою проницательность, интуицию, понимание, эмпатию или некую комбинацию всех этих качеств, чтобы разобраться в мыслях людей. Это мягкий подход, и в конце концов я его освоил и стал применять на практике. Уверен, что практически каждый, у кого есть желание стать лидером, может сделать то же самое.

Есть также и жесткий подход к пониманию мыслей сотрудников – посредством анализа фактов и информации, которая у вас о них имеется. Попробуйте применить оба подхода – и мягкий, и жесткий. Ведь только наблюдая, анализируя и стараясь проникнуть в мысли, можно понять, о чем думают люди.

Мы привыкли считать, что интуиция у женщин развита лучше, чем у мужчин. И мой собственный опыт это подтверждает. В McKinsey мы активно работаем в командах, состоящих из сотрудников нашей фирмы, или в группах, в которые входят также сотрудники компаний-клиентов. Я заметил, что, когда мне приходилось долго работать в исключительно мужской команде, а затем к нашей работе подключалась женщина, группа становилась более творческой, появлялось больше интересных идей, мы лучше понимали настроение и мысли людей из клиентской организации. Об этом не следует забывать, если вы формируете команды лидеров.

Умение чувствовать людей предполагает, что лидер будет проявлять вежливость, тактичность, понимание и осторожность, чтобы его слова не огорчили человека, если только это не намеренная критика. Лидерам, в особенности генеральным директорам, следует быть аккуратными, обсуждая с людьми результаты чьей-то работы. В этом нет ничего нового, тем не менее об этом часто забывают.

Поскольку умение чувствовать людей и ситуацию в какой-то степени задействует воображение, я выдвину предположение, доказать которое не могу: воображение большинства людей можно развить в процессе работы.

Согласно определению толкового словаря воображение есть «творческая способность создавать в уме образ чего-либо, не доступного в этот момент чувственному восприятию». Безусловно, такая способность очень важна для лидера. Я утверждаю: тот, у кого есть воображение, может развить его, создавая внутренние образы, в которые человек достаточно верит, чтобы начать реализовывать их.

Так, например, я начал думать о превращении McKinsey в международную компанию, после того как прочел книгу Уэндела Уилки «Единый мир» (One World). Он писал: «…мужчины и женщины во всем мире… начинают осознавать, что между благополучием людей в разных частях мира существует взаимосвязь»{23}. После длительного обдумывания этого «мысленного образа» McKinsey воплотила его в жизнь.

Умение чувствовать ситуации. Ситуации создаются людьми, и справляться с ними тоже должны люди. Любой руководитель компании, к которому обращаются за помощью в решении разногласий и споров, должен уметь тщательно анализировать факты, а также понимать чувства и настроения людей, вовлеченных в конфликт.

Возьмем, к примеру, случай в огромной корпорации, производящей продукты питания. В ней разрабатывалась стратегия приобретения других компаний пищевой промышленности для увеличения доли рынка и прибыли. Небольшая рабочая группа в течение нескольких лет занималась поиском подходящих для покупки фирм по всей стране. В итоге была выбрана сеть ресторанов быстрого питания. Специалисты тщательно изучили компанию-кандидата и представили президенту и директору по производственным вопросам свои рекомендации.