организует взаимоотношения с заказчиками и поставщиками, систему сбора требуемой информации для расширения внешних контактов и обмена опытом;

анализирует спрос на услуги склада, прогнозирует сбыт посредством изучения и оценки потребностей потребителей;

принимает активное участие в формировании инновационной и инвестиционной деятельности, рекламной стратегии, связанной с дальнейшим развитием функционированием склада (складского комплекса);

обеспечивает увеличение прибыльности, конкурентоспособности и качества работы склада и рост ее эффективности;

координирует работу склада в границах определенного направления (участка), проводит анализ ее эффективности, выбирает оптимальные решения по оптимальному использованию выделенных ресурсов;

задействует в работе консультантов и экспертов по различным юридическим, техническим и финансовым вопросам;

отвечает за соблюдение персоналом правил и норм охраны труда, техники безопасности, производственной гигиены и противопожарной защиты;

своевременно оповещает сотрудников склада плановых заданий, схем технологического процесса;

отвечает за своевременную и полную выплату заработной платы;

отвечает за верное использование установленных условий оплаты и нормирование труда;

применяет дисциплинарные наказания к нарушителям трудового распорядка на складе;

контролирует соблюдение трудового законодательства;

обеспечивает персонал специальной одеждой и средствами индивидуальной защиты.

Склад (складской комплекс) управляется через функциональные органы — службы, филиалы, отделы, секции, группы, участки. Их состав и специфика обуславливается организационной структурой управления склада.

В ходе формирования организационной структуры склада требуется создать административно-хозяйственные связи и порядок подчиненности структурных подразделений, а также спланировать содержание и последовательность действий по управлению работой всего складского комплекса.

Система управления складского комплекса (склада) должна способствовать своевременности руководства и осуществления контроля за процессом выполняемых технологических действий.

Потребность в персонале. Для того чтобы определить потребность складского комплекса в персонале, следует использовать информацию о товарных потоках, список технологических операций, производимых на складе в течение смены, а также время выполнения каждого действия на складе, необходимое для конкретного объема работы. С этой целью используется нижеследующая формула расчета персонала склада:[17]

,(1)

где P — общая численность складских работников на предприятии; n — операции, производимые в течение смены; m — персонал, задействованный на операции n; Tj — норматив времени выполнения одним сотрудником единицы объема работы; Wi — прогнозируемый объем работы на смену; TO — продолжительность смены (или периода смены, выделенного для данного вида операций); K1 — коэффициент, учитывающий вспомогательные и подготовительные работы; K2 — коэффициент, учитывающий сотрудников в отпуске или на больничном.

Итоги вычислений потребности в работниках склада должны быть скорректированы посредством коэффициента неучтенных работ. Рассматриваемый коэффициент принимает во внимание вынужденные простои техники, ожидания, время на подготовительные и вспомогательные работы, тем самым, удлиняя время на осуществление производственного процесса в 1,2–1,35 раза.

Рассчитав число работников каждой специальности, как правило, выясняются потенциальные смежные должности, которые способен осуществлять один и тот же складской работник в зависимости от его квалификации, зоны ответственности и рабочего графика.

Данные вычисления позволяют выяснить необходимое число работников в смене. Затем следует увеличить эту цифру в соответствии с количеством смен. При этом необходимо учитывать потенциальные больничные и отпуска. Проанализировав полученные данные, легко составить штатное расписание склада с требуемым количеством работников. Таким анализом, а также рабочими инструкциями определяется функциональные обязанности персонала, и пишутся должностные инструкции.

Основная часть операций на складе производится с использованием установленного технического оборудования. Поэтому, необходимо рассчитывать не только трудовые, но и технические ресурсы. Это позволяет точно определить количество подъемно-транспортных механизмов, штабелеров, гидравлических тележек, лифтов, лестниц, ворот, рабочих мест оператора, сканеров штрих-кода и т. д.

Как правило, складской логистике в регионах уделяется недостаточное внимание. Поэтому, в лучшем случае выработавшаяся система управления центральным складом предприятия копируется на складах филиалов, в худшем — определяется руководителем филиала, который обычно ограничен в финансах. В отчетах филиалов почти никогда не фигурирует количество подготовленных заказов, не смотря на то, что именно эти цифры отражают реальную картину работы персонала удаленных складов. Эта информация в контексте с численностью персонала склада, говорит об эффективности или ее отсутствии в работе сотрудников складов филиалов. Только в этом случае можно сравнивать эти данные с информацией по функционированию центрального склада организации.

Когда склад филиала предприятия находится на значительном расстоянии от торгового офиса, в структуру управления складом помимо обычных работников войдут также операторы, задействованные на складе и выписывающие накладные на отпуск заказанной продукции. Эти же операторы могут формировать в электронной учетной системе приходные документы после принятия материальных запасов.[18] На большом складе уместно присутствие заместителя начальника склада и начальников смен (старших кладовщиков).

Управление персоналом в филиалах. Обычно при управлении персоналом удаленных складов филиалов используются следующая структура. Работа склада характеризуется автономной работой, которая выражается в полной независимости структурных подразделений филиалов от отделов центрального офиса предприятия. При этом, руководитель филиала управляет всей его деятельностью. Под его контролем находится также служба логистики и начальник отдела логистики филиала, который координирует деятельность складов филиала. То есть налицо структура автономной работы склада с линейной организацией.

Каждый филиал самостоятельно организует свою деятельность, учитывая специфику местного рынка, а также работу сотрудников складов. Общая картина функционирования филиала вырисовывается на базе квартальных и годового финансовых отчетов филиала.

Главный менеджер по логистике предприятия фактически осуществляет свою деятельность только в его центральном отделении. Его командировки в филиалы представляют собой скорее консультативную, нежели контролирующую функцию. Такая структура наиболее характерна для первых лет работы предприятия после его выхода в регионы. Но иногда подобная ситуация не меняется в течение многих лет.

Оптимальный вариант подразумевает согласованную работу служб центрального отделения и подразделений филиалов. Главный менеджер по логистике предприятия отвечает за логистический компонент функционирования филиалов, включая работу их складов. Управляющие филиалов подчиняются главному менеджеру по логистике предприятия, им, в свою очередь, подчиняются начальники отделов логистики филиалов. Таким образом решаются вопросы организации работы персонала складов, составляются графики работы, оговариваются условия оплаты труда, в зависимости от ситуации на местном рынке рабочей силы и т. л.

Взаимосвязанная работа включает формирование единых стандартов для составления должностных инструкций, нормативов работы сотрудников склада и системы оплаты труда. Главный менеджер по логистике систематически выезжает в филиалы для проведения хронометражей, контроля следования единым стандартам, обсуждения с руководителями филиалов и отделов логистики филиалов способов работы с сотрудниками складов. Такой подход типичен для стабильных предприятий, давно работающих в регионах и имеющих множество филиалов. На предприятиях с мировым именем все процедуры давно отработаны, поэтому изменения вносятся минимально даже с учетом местной специфики.

Для оптимальной работы складского персонала филиала следует соблюдать несколько несложных правил:

1) составить четкие должностные инструкции, включающие определенные обязанности конкретных сотрудников и мера их ответственности;

2) разработать положения о структурных подразделениях и производственные инструкции технологических