ежегодные финансовые программы и сроки выполнения проектов. Удивительно, что мы продолжаем следовать этим правилам, потому что такой вид плана всегда является неправильным.

Почему? Да потому, что такие планы основаны на предположениях. На догадках.

Если нам повезет, мы будем работать с догадками, подкрепленными экспертными знаниями, годами опыта работы в отрасли, представлениями о корпоративной эффективности и предпочтениях клиентов и конкурирующих компаний. В худшем случае, как было с Fire Phone компании Amazon, догадки – это мнение лишь одного человека (того, кто, чаще всего, занимает самую высокооплачиваемую должность). Хотя этот подход может работать в отраслях с большим прошлым, а также с очень низким уровнем неопределенности, повсеместное использование программного обеспечения ускорило темпы изменения ожиданий клиентов, снизило барьеры для входа на рынок новых конкурентов, а сбои на сервере стали угрозой для любой индустрии. Работа в такой новой реальности с этими новыми уровнями неопределенности делает планирование, основанное на предположениях, чрезвычайно рискованным.

ФОРМИРОВАНИЕ ГИПОТЕЗ

Каждый проект начинается с предположений. От этого факта никуда не деться. Мы считаем, что знаем наших клиентов (и кем будут наши будущие клиенты). Мы предполагаем, что знаем, что делают конкуренты и куда движется отрасль. Мы считаем, что можем предсказать стабильность наших рынков. Эти предположения основаны на нашей способности прогнозировать будущее. Но, насколько нам известно, это все еще не является безусловной способностью людей.

Итак, если мы признаем, что мы всегда начинаем с предположений, то реальный вопрос заключается в том, что мы думаем по поводу риска ошибиться? Первым шагом является оценка наших предположений. Сколько из того, что мы, на наш взгляд, знаем, является фактом и сколько из этого являются верным?

Таким образом, предположения – это первый шаг в определении того, что мы знаем наверняка и что нам нужно почувствовать. Тогда следующий вопрос: как мы можем понять то, что нам нужно узнать? Сторонники концепции бережливого стартапа рекомендуют использовать научный метод для проверки наших предположений, а именно их выражение в виде проверяемых гипотез с последующей серией экспериментов для того, чтобы найти истину.

Возьмем в качестве примера историю с Fire Phone. Если бы вы сформулировали ряд предположений о проекте и выразили их в виде гипотез, это могло бы выглядеть так:

Мы считаем, что можем добиться увеличения покупок со стороны клиентов, использующих мобильные устройства, если они захотят получить доступ к нашим товарам и услугам с помощью специального мобильного телефона от Amazon, а не iPhone или других iOS-устройств.

Взглянув на такое предположение, мы можем начать идентифицировать риски в нашем мышлении. Мы предполагаем, что мы станем зарабатывать больше денег, если у покупателей вместо iPhone будет телефон от Amazon. Это кажется довольно безопасным предположением, возможно, даже констатацией факта: нам не придется платить долю компании Apple с любой из покупок, сделанных с помощью устройства Fire Phone. Но следующая часть выглядит более тревожной. Предполагается, что клиенты переключатся на устройства Fire Phone, при этом не понятно почему. Поэтому нам нужна другая гипотеза:

Мы считаем, что клиенты будут переходить с iPhone на Fire Phone потому, что им понравится функция динамической перспективы 3D-дисплея.

Выраженный в словах, риск кажется очевидным.

Гипотезы служат зеркалом для нашего мышления. Они выстраивают наши предположения таким образом, что заставляют нас подвергать сомнениям свои собственные соображения. Обычно мы предпочитаем начинать с самых глобальных вопросов, а уж затем углубляться в детали. Как правило, вы начинаете с таких вопросов:

• Существует ли бизнес-проблема?

• Существует ли потребность клиента?

• Как мы узнаем, будет ли эта функция или сервис отвечать потребностям клиентов?

Когда вы со своими командами планируете свои следующие инициативы, задайте им следующие вопросы:

• Что является самым важным или чему нам нужно научиться в первую очередь?

• Каков самый быстрый, наиболее эффективный способ узнать это?

Как только вы ответите на эти вопросы, можете переходить к следующему набору вопросов и, соответственно, запускать инвестирование.

Восприятие, использование больших данных и уменьшение риска

История Cooking Light демонстрирует, как одна небольшая команда может создать нечто новое, используя подход «почувствовать и отреагировать». Но что насчет большой компании, работающей в устоявшемся бизнесе?

Canadian Tire – это конгломерат со столетней историей стоимостью 13 млрд канадских долларов, владеющий магазинами хозяйственных и спортивных товаров, а также автомобильной продукции. Он является легендой Канады. А еще он стал новатором больших данных, использующим собранную информацию о поведении клиентов и покупках для постоянного улучшения своего бизнеса.

В течение многих лет Canadian Tire осуществлял программу лояльности под названием Canadian Tire “Money.”. Бумажная «валюта», обращающаяся с 1961 года, стала горячо любимым продуктом канадской культуры. В прошлом она даже использовалась как валюта для бартера. С более чем пятидесятилетней исторической и культурной инертностью, противостоящей любым изменениям в сложившейся системе, Canadian Tire признавал, что оцифровка Canadian Tire “Money” может повлечь потерю преданных клиентов и навредить бренду, но еще компания знала, что если у нее получится перевести программу в цифровую форму, то появится возможность узнать о поведении клиентов намного больше. Поэтому в последние годы она начала этот переход[18]. Однако для их клиентов выгода казалась менее очевидной.

Гипотеза компании заключалась в том, что в процессе плавного перехода к собственному мобильному приложению и внедрению дебетовых карт она смогла бы повлиять на выход населения из бумажной «валюты» и найти способы создать ценность для клиента. Чтобы ограничить риск сбоя запуска, Canadian Tire запустил версию приложения Canadian Tire “Money” только в одном из магазинов Новой Шотландии. По мере того как клиенты постепенно переходили к цифровой версии, Canadian Tire контролировал этот процесс, наблюдая за приростом и общаясь с клиентами. Оказывается, люди начали довольно легко переходить на новый формат. У многих из них уже были мобильные приложения в телефонах, одним из которых теперь являлась программа «Money», и они привыкли к цифровым платежам.

Иногда проблемы, которые кажутся нам сложными, оказываются тривиальными. То, что мы ценим внутри компании (в данном случае традиционную бумажную версию Canadian Tire “Money”), может быть воспринято за пределами наших стен совершенно иначе. Тем не менее, ограничив запуск одной «точкой», компания смогла выбрать комфортный уровень риска по сравнению с широким запуском в национальном масштабе.

Переход к цифровым технологиям стоил того, поскольку это дало начало новому разговору с клиентами об их покупках и о том, что Canadian Tire мог бы сделать для того, чтобы улучшить опыт своих покупателей.

Поскольку клиенты стали использовать цифровую версию, появлялось все больше новых данных. Отслеживая эти данные, компания стала видеть, как формируются потребительские модели. Например, она отметила особые