для выполнения разовых заказов, поэтому им не пришлось брать на себя финансовый риск организации складов. Вскоре это стало приносить прибыль, и команда снова отреагировала, занявшись улучшением веб-сайта. В конечном счете, когда эта затея получила доверие в компании, команда взяла на себя риск по организации складского хранения товара.

Генеральный менеджер МакНалти описал это так: «Чего мы совсем не сделали, так это красивого веб-сайта в первый же день. А то, что мы действительно сделали, был отклик на спрос с первых же шагов»[21]. Другими словами, команда сначала рискнула и создала предложение (на которое действительно был спрос), прежде чем перейти к изучению того, что потребуется для фактического управления бизнесом. Члены команды проверяли каждый шаг на этом пути с помощью небольших, не требующих инвестиций решений. То есть они создали непрерывный цикл «чувствования и реагирования» с целевой аудиторией. И каждый раз, когда они что-то узнавали, они быстро реагировали на данную возможность. Теперь Forward 3D является одним из крупнейших продавцов клеток для домашних питомцев в интернете.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ ПОДХОДА «ПОЧУВСТВОВАТЬ И ОТРЕАГИРОВАТЬ» ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ

✓ На практике подход «почувствовать и отреагировать» – это работа небольших, автономных команд, которые экспериментируют и учатся с целью обрести видение или «ухватить» стратегию.

✓ Команды исследуют путь, опираясь на свободные планы, проводя небольшие эксперименты и проверяя свои предположения по мере продвижения вперед.

✓ Команды делают ставку на непрерывное раскрытие ценности путем двустороннего разговора с рынком.

✓ Ценность определяется критериями, важными для клиента.

✓ Этот подход работает как для стартапов, так и для крупных компаний.

✓ Команды используют любые собранные ими данные, как количественные, так и качественные.

✓ Лучше всего метод подходит небольшим многофункциональным командам.

✓ Подход «почувствовать и отреагировать» – это больше, чем просто процесс. Это – культура. Он требует взвешенного отношения со стороны как членов команды, так и руководства.

Глава 3

Почему компании сопротивляются

Преодоление препятствий и неодобрения

Когда мы писали нашу первую книгу «Lean UX», мы преследовали цель показать современным практикам (дизайнерам, разработчикам, менеджерам по продукции и другим сотрудникам, которые формируют цифровые команды) эффективный способ работы с цифровыми технологиями. Подход, изложенный в этой книге, стал популярен среди работающих в цифровой сфере. Однако этот метод не избежал критики, и его распространение столкнулось с препятствиями.

Самый знаковый комментарий, который мы слышали в адрес «Lean UX», звучал так: «Нам нравится этот подход, но мы не можем его использовать». Проблема воплощения была самой важной: большинство компаний не приспособлены к тому, чтобы воспользоваться преимуществами непрерывного обучения, основанного на технологиях. Действительно, в 2015 году исследование журнала Harvard Business Review по особенностям лидерства в цифровой сфере показало, что многие менеджеры знают о проблемах, связанных с цифровыми технологиями, а именно: о риске ущерба бизнесу и необходимости создания эффективных ответных мер[22]. Многие из этих лидеров даже имеют четкое представление о том, как им следует действовать. И все же подавляющее большинство из них сталкиваются в своих организациях с сопротивлением изменениям. Установку «мы всегда так делали» – ежегодный финансовый бюджет, долгосрочное стратегическое планирование, иерархичность подразделений, системы стимулирования по принципу процента от продаж – на самом деле очень сложно преодолеть.

Сложно, но возможно. Организации все-таки решают эти проблемы и принимают изменения. Вот несколько примеров компаний, которые уже преодолели трудности реорганизации.

Преодоление мифа Стива Джобса

Если вы достаточно много рассуждаете о неопределенности, взвешенном подходе и обратной связи с рынком, вы обязательно столкнетесь с легендой о Стиве Джобсе. Люди в большинстве своем считают Apple, и в частности руководство Стива Джобса, моделью просчитанного процесса, по их мнению, именно дальновидное руководство и сила воли в сочетании с детальным планированием и устойчивым стремлением к совершенству позволили компании диктовать вкусы на рынке. «Где же эксперименты?» – спрашивают люди.

Нужно признать своеобразную гениальность Стива Джобса. Отметим, что мало кто из лидеров обладает такими же качествами, несмотря на их заявления об обратном. Тех же, кто считает, что они обладают аналогичной проницательностью, сложно будет разубедить.

Более глубокое изучение раскрывает довольно непростую историю мифа о гениальности Стива Джобса. Действительно, компания Apple создала одни из самых успешных потребительских товаров. Однако ее успех по большей части проявился в областях, где человек взаимодействует с машиной. Известные сбои Apple в программном обеспечении (помните сервис MobileMe?) и социальной сети (Ping) демонстрируют, что инструменты развития, которые эффективно служили компании в некоторых сферах, оказались недостаточны для работы с более сложными программными сервисами. Приложение iTunes, прежде считавшееся образцом простоты и мощности, теперь оценивают, как пример раздутого корпоративного программного обеспечения.

ПОДХОД «ПОЧУВСТВОВАТЬ И ОТРЕАГИРОВАТЬ» – ПРИНЦИПИАЛЬНО НОВЫЙ. МЫ МЕНЬШЕ УДЕЛЯЕМ ВНИМАНИЯ ИССЛЕДОВАНИЮ И КОНЦЕНТРИРУЕМСЯ НА ИЗУЧЕНИИ ПОСРЕДСТВОМ ДЕЙСТВИЯ

Как бы то ни было, традиционный рабочий процесс Apple связан с экспериментами, просто эти эксперименты держатся в тайне. Слухи о том, что компания Apple работает над созданием телефона, ходили годами, прежде чем в продаже появился первый iPhone. Специализированная пресса забита фотографиями первых прототипов Apple. Но эти прототипы, какими бы мощными они ни были, не смогут многому вас научить. Они не могут показать, что происходит, когда тысячи людей одновременно используют ваше программное обеспечение. Они не могут помочь вам выявить, путем анализа поведения пользователей возникающую ценность. Как и в случае с телефоном Fire Phone компании Amazon, режим секретности разработок является ограничителем. В какой-то момент идеи нужно проверять в естественных условиях.

Все же Apple может научить нас силе и способности видения, и культуре согласованности. Менеджер, который работал в партнерской компании Apple в 1990-х годах, рассказал нам историю о работе над созданием пакета товаров. Apple искала этого партнера, поскольку хотела включить один из своих продуктов в этот бандл (комплект, состоящий из нескольких товаров, продаваемых как единое целое – перев.). Но сначала менеджеры Apple хотели изменений в продукте партнера. В частности, они возражали против необходимости стадии установки требуемого продукта. «Он должен работать сразу же после распаковки» – заявил менеджер Apple, выражая культуру компании в отношении клиентского опыта. «Если он будет работать иначе, – сказал он, – то мы не будем его поставлять».

Вот в чем заключается сила согласованности. Это культурная ценность, о которой все в фирме знают и которая руководит процессом принятия решений. Этой одержимостью качеством, дизайном, нестандартным опытом отличался не только Стив Джобс. Он «заразил» ею всю компанию.

Внимание к продаже товара, а не к обучению

Возможно, самым сомнительным по эффективности и трудным для преодоления препятствием является система вознаграждения