Короче, она захлебывается в мутном сточном потоке.

* * *

Проявление такой же враждебной реакции, с которой столкнулась Эдди во время разговора с начальницей, мы увидели после первых попыток внедрить программу альтернативного рабочего времени. На тот момент AWP мало чем походила на будущую систему исключительно результативной рабочей среды, но давала возможность каждому сотруднику выбирать самостоятельно удобный график работы, что уже можно считать большим достижением. В экспериментальной программе приняли участие 320 человек, и все сообщали о снижении уровня стресса, повышении ответственности и производительности. По общему мнению участников, никогда прежде они не чувствовали себя такими счастливыми.

Однако их радость омрачалась во время встреч с сотрудниками, не присоединившимися к программе. Когда участники AWP находились в своей среде, контактируя только друг с другом, все шло прекрасно. Они сразу приспособились к новым условиям работы. Руководство оказывало им содействие. Но атмосфера доброжелательности заканчивалась буквально на пороге эксперимента, потому что за его пределами по-прежнему царила замшелая культура поклонения «рабочему дню». Программа альтернативного рабочего времени не только не вызывала симпатии или хотя бы понимания со стороны остальных сотрудников, напротив, они всячески пытались противодействовать AWP, подвергая ее критике и подрывая доверие к ее участникам.

– Как можно заниматься розничной торговлей, находясь при этом в другом месте?

– Да-да, вы участвуете в этой вашей программе свободного времени. А помимо нее еще чем-нибудь занимаетесь?

– AWP – звучит здорово. Только продвижения по карьерной лестнице вам не видать – ведь вас никогда не бывает на рабочем месте.

Меры, предпринимаемые отдельными компаниями, по введению гибкого графика, как правило, вызывали негативные оценки по всей стране. Подобное отношение вызвала и наша программа альтернативного рабочего времени, в адрес которой звучало великое множество суровых приговоров, словно их штамповал огромный камнедробильный станок. Разница заключалась лишь в том, что мы предвидели такую реакцию. И были к ней готовы. Поскольку с самого начала знали: воплотить в жизнь идею AWP, чтобы у работников появился шанс управлять своим временем, можно только при одном условии: эту программу нужно сделать общей для всех подразделений компании.

К тому времени, когда AWP начала сбавлять обороты, правление компании решило привлечь к эксперименту специалиста по созданию в коллективе убежденности в необходимости перемен. Этим специалистом была Джоди, которая вместе с Кали стала отвечать за развитие идеи и переход программы на следующий уровень. Джоди приобрела большой профессиональный опыт, работая в группе стратегического партнерства, ведающей налаживанием отношений с другими организациями. Джоди сама разрабатывала процедуры для преодоления культурных различий между компанией и ее партнерами, поэтому понимала, какую важную роль играет культура в деле внедрения изменений. Когда вы стремитесь научить людей поступать иначе, но при этом не обращаетесь к культуре, лежащей в основе их поведения, поражение неизбежно. Неписаные правила всякий раз будут брать верх над писаными.

На первый взгляд, вопрос может показаться пустяковым, но, как мы убедились в предыдущей главе, культурным привычкам незачем быть все время на виду, чтобы оказывать влияние. В процессе обсуждений преобразования AWP в более масштабную программу ROWE мы поняли, что ключом к успеху послужит решение проблемы мути. Пока муть загрязняет рабочую атмосферу, работа будет оставаться отстоем. Но если мы откажемся от устаревших представлений о рабочем времени, если избавимся от мути, то мы сумеем не только перейти к новым методам работы, но и достичь ее нового понимания.

Избавиться от мути не всегда легко, борьба с ней длится довольно долго, и путь к желанной цели часто оборачивается испытанием для отдельных сотрудников и команд, работающих по системе ROWE. Но избавление от мути меняет в нашей жизни все.

Пришло время узнать, что такое «муть»?

Как уже было сказано в первой главе, мутью мы называем любые негативные замечания, которые делаются, чтобы подкрепить устаревшие представления о выполнении работы. Можно также рассматривать муть как своего рода кодекс, охраняющий статус-кво. Поскольку нельзя открыто сказать то, что очень хочется, мы выбираем обходные пути.

Мы говорим: «Одиннадцать часов, а вы только сейчас появились на работе?», потому что не можем сказать: «Это несправедливо! Я, между прочим, приехал к восьми, как все».

Мы говорим: «Снова на отдых? Сколько же у вас отпускных дней, и откуда вы их берете? А я уже пять лет не могу никак вырваться!», потому что не можем сказать: «Бездельник! Своей работе предан только тот, кто жертвует личным временем».

Мы говорим: «Не могу поверить, что Тоби получил повышение. Его же невозможно застать на месте!», потому что не можем сказать: «Ничего не понимаю. Я каждый вечер ухожу из офиса последним, почему же повысили не меня?»

Муть может считаться пустяком, мелочью, но именно этим она очень опасна. Подумаешь, посмеялись всем отделом над теми, кто постоянно опаздывает или пропускает совещания! Чьи-то чувства задеты? Ну и что! Работа существует не для того, чтобы повышать самооценку и гордиться собой! Потому она и называется работой.

Вполне возможно, но давайте обратимся к еще одному случаю. Когда в 2003 году мы начали вводить во все подразделения компании систему ROWE, мы еще не успели отшлифовать методы обучения и определить терминологию. И муть мы еще не назвали «мутью». Мы не умели четко формулировать свои мысли о времени, убеждениях и суждениях. Мы действовали интуитивно. Никаких инструкций и рекомендаций у нас не было, но мы знали, что должны сосредоточить внимание на культуре.

Сегодня занятие, посвященное теме «муть», длится полтора часа, мы рассматриваем ее всевозможные виды, о которых вы прочитаете далее. А когда мы только начинали, продолжительность занятий составляла всего полчаса, мы не определяли его ход, а просто просили присутствующих привести примеры высказываний, которые можно услышать в адрес сотрудников в рабочей обстановке. (Настоятельно рекомендуем повторить этот эксперимент в кругу друзей.)

Нам запомнилась одна группа, которая всего за двадцать минут вспомнила более сотни образцов мути. Стоило кому-нибудь из участников заикнуться о работающих матерях, как пятеро остальных принимались высказывать одно суждение за другим. Потом наступила очередь новичков. Вслед за ними пошли: старая гвардия, курильщики, надомники – все те, кого не заманишь на совещания. Происходящее чем-то напоминало джем-сейшен с одной темой и поочередным солированием джазменов. И самое удивительное, позже уже никто из присутствовавших на занятии не смог бы с чистой совестью заявить, что в рабочей обстановке подобные суждения: оправданы и обоснованы, вносят вклад в общее дело, совершенно безвредны и не отвлекают от работы.

Это занятие стало поворотным моментом в разработке исключительно результативной рабочей среды, после него мы начали обращать внимание на определенные темы. Оказалось, существуют разные виды ручейков мути, впадающих в единый поток: