Но в некоторых случаях создать специальную команду невозможно. Возьмите, к примеру, организации, где сотрудники бóльшую часть времени работают отдельно друг от друга, как это бывает в медицинских учреждениях. В клиниках пациентами с серьезными заболеваниями обычно занимаются несколько врачей разной специализации. Назвать их командой никак нельзя: каждый из специалистов сосредоточен на своей области, они могут даже ни разу не встретиться за все время лечения. Но из‑за того, что врачи, работающие с пациентом, почти не общаются друг с другом, может возникать множество проблем: одновременное назначение несовместимых лекарств, несогласованное лечение, неспособность ответить на элементарные вопросы, такие как: «Когда мне можно поехать домой?», неэффективное расходование медикаментов. Поэтому во многих клиниках теперь появилась новая врачебная специальность – госпиталист. Это врач, в задачи которого входит управление процессом предоставления медицинской помощи и координация действий лечащих врачей по каждому пациенту. Госпиталист отслеживает все лечебные процедуры, составляет расписание, проверяет, можно ли одновременно принимать назначенные разными докторами лекарства, и дает пациенту разъяснения по любым непонятным вопросам. Госпиталист – это пример того, что мы называем специальным менеджером: он согласовывает работу всех участников процесса и тем самым значительно повышает его общую эффективность. Специальный менеджер может оказаться полезным там, где специалисты работают над сложными задачами независимо друг от друга, например в службе техподдержки или в отделе по установке компьютерных систем.

Но к принципу «кто» можно подойти и с другой стороны. Являются ли требования к квалификации сотрудника оптимальными для данной должности? Может быть, с этими задачами справится менее опытный работник или, наоборот, вам стоит повысить свои требования? В некоторых больницах обязанности медсестер, определяющих, кому из пациентов нужна срочная медицинская помощь, теперь выполняют врачи. Конечно, затраты на оплату труда при этом выросли, однако врач может более точно оценить состояние больного, а при необходимости и оказать первую медицинскую помощь, что очень хорошо сказывается на эффективности процесса в целом. Однако в компании Duke Power поступили наоборот: теперь решения, которые раньше могли принимать только инженеры в офисе, принимают прибывающие на место аварии техники. Руководство компании пришло к выводу, что у техников для этого достаточно знаний и опыта, зато работа значительно ускоряется, а инженеры могут сосредоточиться на более сложных задачах, которые под силу только им.

Где . К проектированию процессов применима известная среди риелторов поговорка: «Главное при выборе недвижимости – это место, место и еще раз место». Часто руководству не хватает фантазии, чтобы придумать, где еще можно выполнять работу. Сейчас набирают популярность аутсорсинг и наем работников в других странах, но, скорее всего, вам не понадобятся такие кардинальные меры, чтобы значительно улучшить процесс на предприятии.

Один крупный производитель автозапчастей раньше применял простой принцип: при создании образцов новых деталей вся необходимая для этого оснастка выпускалась на том же заводе. Такое решение выглядело вполне логичным, ведь оснастку не приходилось перевозить с завода‑производителя на завод, где ее предполагалось использовать. Но в действительности все было по‑другому. Чаще всего при запуске новых деталей в производство те станки, что производили оснастку, были уже заняты, и приходилось ждать, пока они освободятся. Новый процесс спроектировали так, чтобы оснастка производилась на отдельном заводе, который находится рядом и имеет все необходимое оборудование. Теперь новую оснастку, хотя ее и приходится перевозить с завода на завод, появляется намного быстрее, и в результате ускорилось и производство самих запчастей. После внедрения нового процесса время на создание образцов новых деталей сократилось на 85 %, и у компании появилось огромное преимущество перед конкурентами при получении заказов на выпуск новых продуктов. Вот какую силу имеет процессный подход в действии! Глядя на вещи в узком контексте, можно прийти к одному выводу, но если взять более крупный план, то выводы будут уже совсем другими.

У любого крупного автопроизводителя имеются склады, где хранится огромное количество запчастей, которые могут заказать дилеры. Несложно представить, что эти склады являются внушительными сооружениями. Для складских работников собрать детали в соответствии с заказом – задача непростая, им приходится проделывать немалый путь и тратить уйму времени. Автопроизводители уже много раз пробовали решить эту проблему: в некоторых компаниях работникам выдавали велосипеды, а кое‑где даже создали для сбора заказов специальных роботов. Но все попытки так ни к чему и не привели. Между тем руководство одной автопромышленной компании подошло к этому вопросу с другой стороны: оно решило изменить место, где рабочий выбирал запчасть. Теперь не человек идет к нужной детали, а деталь едет к нему. Большинство запчастей на складе этой компании хранится в контейнерах, которые поставлены на конвейерную ленту. Работник склада просто вводит в компьютер код товара, и конвейер приходит в движение. Когда лента останавливается, работник достает то, что нужно, и переходит к следующей позиции заказа. В результате он тратит время лишь на то, чтобы сформировать заказ (действие, добавляющее ценность), а не бегает по складу в поисках нужной детали (действие, не добавляющее ценности). Кроме того, работник может не просто ждать, пока конвейер доставит запчасть, но одновременно и снимать с конвейера детали по другим заказам.

Рабочий процесс не обязательно должен происходить в одном месте. Принимая решение о централизации или децентрализации, вы меняете место выполнения работы. Возможно, будет лучше производить продукцию на одном заводе и потом перевозить ее на региональные склады или отправлять покупателям, а может быть, в вашем случае целесообразнее выпускать товары в нескольких регионах, чтобы быть ближе к конечному потребителю и обслуживать его качественнее. Обязательно продумайте все возможные варианты – у каждого из них есть свои преимущества и недостатки. Большинство компаний испытывает большие затруднения при решении этого вопроса, и начальство зачастую не знает, на чем остановиться – сначала оно проводит централизацию процесса, а позднее решает, что полная децентрализация все‑таки лучше. Например, руководство решает закупать материалы централизованно, т. е. сразу для всех подразделений, что позволяет лучше контролировать закупки и получать от поставщиков приличные скидки. Но потом, в соответствии с поговоркой «Хорошо там, где нас нет», менеджерам начинает казаться, что, предоставив каждому подразделению право самостоятельно закупать материалы, они обеспечат им бóльшую гибкость и скорость в работе. Часто решение о централизации или децентрализации принимается в целом для предприятия, хотя лучше было бы найти подходящий вариант для каждого процесса. Если же руководство не уделяет этому вопросу достаточно внимания, компания лишается возможности использовать все преимущества рабочих процессов.

На некоторых предприятиях, например в компании HP, было найдено удачное решение этой, казалось бы, нерешаемой задачи. Централизация и децентрализация процессов отлично сосуществуют, и компания получает выгоды как за счет скидок от поставщиков, так и благодаря гибкости и скорости выполнения децентрализованных операций. Вот вам хороший пример. Принтеры HP продаются по всему миру, причем их конструкция одинакова и не зависит от места реализации, следовательно, и производить их лучше в одном месте. Но, с другой стороны, принтер нужно подключать к электросети, а в разных странах используется разное напряжение, и, кроме того, каждому покупателю нужна инструкция на его родном языке. В компании HP приняли следующее решение: все принтеры теперь производятся на одном заводе, затем их развозят по странам, где они будут продаваться, и уже там в коробку кладут соответствующий кабель питания и руководство пользователя, после чего запечатывают упаковку.