Невозможно свести графический интерфейс, который присутствовал в Alto, Macintosh и Windows, к единственному источнику, потому что такого источника не существует. В точности как описывает Артур, графический интерфейс был создан с помощью комбинации и модификации существовавших идей, которые в свою очередь появились в результате комбинации и модификации еще более старых идей. Так же, как в случае с Беллом, Греем и телефоном, над графическим интерфейсом одновременно работали бесчисленные группы людей в бесчисленных компаниях. Какие-то части операционной системы Macintosh существовали еще до того, как Джобс посетил PARC. Его визит помог отточить некоторые идеи, которые уже рассматривались. Кроме того, в случае с Windows и Macintosh обе компании, по их мнению, усовершенствовали идеи, присутствовавшие в Alto. Самый очевидный пример: в мыши Alto было три кнопки, в мыши Windows — две, а у Apple — только одна.

Джобс даже признался в интервью журналу Wired, что для него источником инноваций был сырой материал старых идей. Он сказал: «Креативность — это умение объединять. Когда вы спрашиваете творческих людей, как они что-то создали, у них появляется чувство вины, потому что на самом деле ничего не сделали — они просто увидели. Через некоторое время это показалось им очевидным. А все потому, что они смогли объединить элементы прошлого опыта и синтезировать из них новые вещи. И смогли это сделать потому, что у них было больше опыта или они больше обдумывали его, чем другие люди» [53]. Тем не менее даже Джобс прибегал к мифу об оригинальности, когда это было ему на руку. В 2010 г. в ответ на появление операционной системы Android для мобильных телефонов, которая выглядела и действовала подобно системе iOS для iPhone, разработанной Apple, Джобс угрожал: «Я уничтожу Android, потому что это ворованный продукт. Я готов к ядерной войне» [54]. Джобс признавал, что великие идеи рождаются из сочетаний более старых концепций, но парадоксальным образом без колебаний нападал на тех, кто строил новое, используя идеи Apple.

История с графическим интерфейсом полностью подтверждает справедливость того, что инновация представляет собой комбинацию не связанных до того идей. Поэтому удивительно наблюдать, что производственные и юридические отделы очень многих технологических компаний придерживаются мифа об оригинальности. Мы знаем, что инновации расцветают, когда люди могут строить свои идеи на основе уже существующих, но структуры большинства организаций призваны возводить стены, защищать секреты и не давать людям из внешнего круга использовать «их» идеи. Для этого применяются мириады тактик: патенты, коммерческая тайна, управление цифровыми правами и законы об интеллектуальной собственности. Все эти методы исходят из того, что идеи — собственность одного человека. Это убеждение чревато серьезными последствиями. Если идеи будет сложнее сочетать, у нас станет меньше комбинаций. Если мы всегда будем настаивать, что существует единственный изначальный создатель, — получим меньше инноваций.

Происхождение практически любой инновации или творческой работы трудно проследить, потому что у них много разных источников. Такова правда, стоящая за мифом об оригинальности. Если идеи, творческая работа и инновационные технологии строятся как комбинации уже существующих материалов, нам необходимо признать, что возможно создание одной и той же вещи примерно в одно и то же время многими людьми. На самом деле это происходит часто. «Изначальным» создателям помогает доступ к идеям из разных источников. Как утверждает Стивен Джонсон, каждый человек заперт в пределах своих смежных возможностей. Занимаясь творчеством, люди могут брать только те идеи и материалы, к которым у них есть доступ. Чем больше они открыты разным условиям и влияниям, тем шире их смежные возможности и тем вероятнее, что они первыми придут к финишу. И чем сильнее они смогут развить белое вещество своего мозга, чтобы устанавливать связи в сером веществе, тем выше их потенциал творческих озарений.

Внутри организаций происходит сходный процесс. Чем больше у людей свободы связывать и сочетать идеи, тем вероятнее они найдут инновационную комбинацию, даже если источниками для нее послужат внешние идеи. Индивиды и организации процветают, когда происходит свободный обмен идеями. Если не делиться ими, смежные возможности могут сократиться у всех заинтересованных. Многие люди предпочитают держать творческие идеи при себе до тех пор, пока не получится их развить. Они не хотят, чтобы идею украли. Однако если идея появилась просто благодаря правильной комбинации (при том что число возможных комбинаций конечно), то, вероятно, кто-то еще в итоге придет к похожей идее — если этого пока не произошло. Более того, иногда идея не развивается именно потому, что ее утаивают. Если держаться за миф об оригинальности в пределах организации, индивиды и целые отделы будут хранить свои озарения в секрете. Да, когда проект наконец выходит в свет, мы хотим, чтобы наша команда обязательно получила признание. Но на самом деле, как это было в случае с графическим интерфейсом, когда создаются замечательные продукты или ведется творческая работа, авторство часто бывает трудно приписать одному человеку. Обмен идеями и новое их сочетание как раз и делает их великими.

Столкнувшись с творческими проблемами, мы часто думаем, что нужно заручиться помощью людей, у которых больше профессиональных навыков. Поэтому сначала мы долго и много учимся и только потом пытаемся оставить свой след в этом мире. И поэтому во многих компаниях на сложную задачу или некомпетентность сотрудника реагируют, организуя дополнительное обучение. Таков миф о специалисте — согласно ему качество работы, которого можно добиться от человека, зависит от глубины его знаний. Это кажется таким логичным, что трудно спорить. И во многих случаях так оно и есть. Обучение обычно идет на пользу, и мало кто считает, что школа или университет ничего ему не дали. Однако при всей кажущейся логике связь между профессиональными навыками человека и его творческими достижениями может оказаться совсем не такой, как мы думаем. Исследования жизни и профессионального пути творческих людей показывают, что на определенном уровне экспертные навыки могут даже помешать творческим возможностям и достижениям. Порой с их ростом креативность уменьшается. А иногда лучшие идеи в той или иной отрасли поступают от людей, которые в ней не работают, а лучшие изобретения удаются командам, не имеющим соответствующего профессионального опыта.

Ставка на подобную команду помогла Джею Мартину сконструировать и воплотить в жизнь инновационный протез. Ситуация сложилась так, что Мартину недоставало специалистов. Будучи конструктором протезов, в 2002 г. он получил на исследования $200 000 и основал на эти деньги компанию Martin Bionics. Грант выдали, чтобы помочь Мартину разработать протез голеностопного сустава нового типа. Поскольку от голеностопных суставов очень сильно зависит маневренность, необходимая для равновесия во время ходьбы по пересеченной местности, такой протез сложно создать и подобрать индивидуально. Традиционно этот момент игнорируют и полностью фокусируются на максимальной стабильности, а пользователю остается переучиваться ходить. У Мартина появилась идея применить робототехнику и с ее помощью создать устройство, которое будет чувствовать изменения поверхности и корректировать свою работу в режиме реального времени. До этого такого не делали никогда. «Большинство устройств, способных приспосабливаться к поверхности, не могут делать это в режиме реального времени», — отмечает Мартин. «Они способны прочитать информацию и скорректировать следующий шаг, и это отчасти помогает — но проблемы остаются. Спускаясь по пандусу, вы делаете несколько одинаковых шагов, и устройство работает отлично. Но доходя до конца, вы внезапно оказываетесь на плоской поверхности, и протез уже не может помочь удержать равновесие» [55]. Однако новый протез должен был в реальном времени реагировать на эти трудные ситуации.