Во-вторых, и это еще большая проблема, зачастую складывается такая система распределения ответственности в проектах, когда интересы различных участников противоречат интересам самого проекта и его инициатора.

Каждая из нанятых сторон функционирует весьма автономно, стремясь любыми средствами максимизировать свою прибыль. И ладно если бы она действовала при этом интенсивно, улучшая качество и глубину погружения в проект. Но в основном-то логика экстенсивных действий процветает за счет ущемления интересов смежников и перетягивания на себя несвойственных функций. И система (вернее, бессистемность) организации проектов такое поведение только стимулирует.

Проектировщики отвечают, конечно, за соответствие проекта изначальным требованиям. Но в гораздо большей степени они заинтересованы в том, чтобы побыстрее проскочить Главгосэкспертизу, для чего используется логика «сверхпроектирования» (или «чем кондовее, тем надежнее»), чтобы было проще объяснять регуляторам.

В этом смысле потребности в инновационных и высокотехнологичных решениях (зачастую удешевляющих проект, влияя на стоимость и сроки поставок) отходят даже не на второй план. Да и зачем? Одна морока с этим, да еще и специалистов нужно привлекать более дорогих.

Комплектовщик-поставщик заинтересован поставлять максимально дешево для себя (с максимальной скидкой), поэтому он не заинтересован условиться с производителем поставляемого материала об ускорении сроков изготовления, предложив взамен доплату за срочность. И никто не анализирует особо, что в интересах проекта, возможно, более выгодно доплатить за эту срочность небольшие деньги, но не вставать на простой или входить в нарушение графика. Для него задержка ввода в эксплуатацию объекта гораздо более чувствительна по условиям контракта, плюс и эксплуатационный платеж традиционно начинается только с этого момента. А вот расходы и убытки на этот период – величина для него постоянная. Зато поставщик получил свою скидку при поставке.

Строительный подрядчик экономически не заинтересован в том, чтобы держать на площадке большое количество ресурсов: технику, механизмы, рабочих, контролеров. «Солдат спит, служба идет» – так и на большинстве объектов. То, что можно было бы делать параллельно и без ущерба качеству, происходит последовательно. Каждая операция ждет, когда для нее освободится ресурс с другого объекта. И экономическая мотивация абсолютно верна. Спешить – убыток для строителя. Его интерес в том, чтобы максимизировать свой доход: меньше затраты на ресурс – больше доход. А вот простои и прочие риски его не сильно-то и волнуют, это расход в большинстве случаев технического заказчика, так или иначе оплачиваемого инвесторами.

Все это приводит к банальному сокращению доходности для инвесторов, поскольку расходы на прямое или косвенное покрытие несуразностей такой организации системы управления проектом – его риск, а соответственно, и его расход. Например, содержание площадки – величина постоянная.

Экономике проекта так недалеко до входа в неуправляемый штопор чемодана без ручки, который нести неудобно, а выбросить жалко. У инвесторов (и государство к ним относится) обычно лишь два варианта выбора: придется согласиться на увеличение бюджета или на то, что функционал объекта будет неполным. А зачастую приходится соглашаться и на то, и на другое. Иначе не ввести объект в срок, что несет политические риски (так часто бывает в инфраструктурных инвестициях), а также невозможность вовремя начать получать доход от эксплуатации.

В итоге экономика проекта и сроки ввода редко когда не выполняются. Даже по крупным проектам превышение и того и другого может составлять полтора-два раза.

Понимая все эти проблемы традиционной системы организации создания объекта, умные стороны концессионных проектов тут же пользуются лазейкой, предоставляющей им не полную, но значительного объема возможность организовать систему более правильно.

Скрещиваются «уж с енотом» – отечественные контракты строительного подряда с контрактами ЕРС или ЕРСМ. В рамках, например, контракта ЕРС единая компания выполняет все функции строительного генподрядчика, генпроектировщика, генпоставщика, привлекая субподрядчиков только на некоторые виды специализированных работ и полностью отвечая за их итоги.

В рамках контракта ЕРСМ компания не выполняет всех работ собственными силами, поскольку не имеет таковых у себя. Ее основная задача – управление проектом, проведение тендеров, наем исполнителей, управление взаимодействием сторон. За это она и несет полную ответственность.

Привлекательность таких контрактов в сложных проектах инвестиций в инфраструктуру связана с тем, что мотивация ЕРС– и ЕРСМ-контракторов перестает отличаться от мотивации финансовых спонсоров и заказчиков. По контрактам передаются все риски проекта. Такой контрактор во многих случаях получает фиксированную сумму, в которую заложена прибыль и премия за риск. И выходит, что ее итоговый доход напрямую связан с реализацией интересов тех, кто его нанял.

Не сдал объект вовремя – плати из собственной прибыли недополученный доход, оттуда же продолжай оплачивать содержание площадки. Превышен бюджет? Источник на покрытие – тот же. Не достигнуто требуемое качество? Поступаем так же. Ураган? Аналогично. Хотя нет – увлекся: ураган – это форс-мажор и может быть условиями контракта «прощен».

В рамках таких контрактов обычно ищутся возможности максимально эффективной организации проекта, которая позволяет минимизировать расходы, соблюсти срок и сделать это не в ущерб качеству. В конкретном проекте создается система управления, которая подсказывает, что через квартал возможен простой, если не доплатить производителю материалов за срочность. Или, наоборот, не переплачивая заказать максимально заранее с тем, чтобы еще и скидку получить. А для этого заранее обеспокоиться созданием рабочей документации с точными спецификациями.

Контракты, сделанные по формуле «отечественный строительный подряд + ЕРС или ЕРСМ», гораздо в большей степени отвечают интересам создания объектов, чем традиционные контракты. Рассматривать их инвестиционную и правовую структуру – длительный процесс, достойный (и удостаивавшийся уже много раз) отдельной книги. Если кратко, то реализовывать сложные проекты в рамках традиционного строительного подряда не очень разумно экономически, а в рамках контрактов ФИДИК, включая ЕРС и ЕРСМ, – не очень-то возможно с точки зрения отечественного законодательства.

Стоит лишь понимать, что в рамках проектного финансирования, ГЧП, концессий подобный подход если и не на 100 %, то в значительном объеме не просто возможен, но и вполне оправдан. В конце концов, если, к примеру, концессионер берет на себя определенные обязательства по концессионному соглашению с властями, которые неминуемо содержат условия про цену – срок – качество, то, естественно, он заинтересован в том, чтобы спустить их вниз «сквозным» образом, распределив между различными участниками проекта уровнями ниже.

В некоторых случаях де-факто концессионер должен сам стать ЕРСМ-контрактором. Правда, мало кому это удавалось, но некоторые успешные примеры есть. Но в большинстве случаев в такую экспертизу все-таки привлекают извне.