– Ладно. Но есть еще одна вещь: чтобы успешно выпускать продукт, тебе нужна полная поддержка сотрудников и эффективная система поставок. Ты должен сначала подготовить людей, а затем предоставить инициативу им: ты же не сможешь контролировать всех и каждого! Значит, тебе необходимы всеобщее участие и заинтересованность твоими идеями. Нужно вовлечь в дело всю организацию, что означает: ты должен поддержать людей помощью и советами. Если они почувствуют, что готовы набрать обороты, позволь им действовать самим.

Эрик перебил:

– Я сам хотел поговорить с тобой об этом. Думаю, в нашу команду нужно ввести человека, который этим займется, – способного воодушевить людей и вместе с тем возразить Перу и мне. Я не хочу повторять свои ошибки.

Бьорн задумался на несколько секунд.

– Кажется, я знаю подходящего кандидата. В свое время она мне помогла. Ее зовут Каролина, у нее собственная консалтинговая фирма. Возможно, она заинтересуется. С твоего разрешения, я ей позвоню.

Психологическая ловушка состоит в том, что мы считаем себя экспертами, точно знающими, чего хотят клиенты.

Особенно склонны попадать в эту ловушку предприниматели, ученые, инженеры, финансовые советники, конструкторы и всевозможные разработчики продукции. Мы – специалисты, единственные, кто досконально знает свои продукты, рассуждают они. Только нам известно, что нужно для их выпуска; этот вопрос не должен волновать покупателей и входить в сферу их компетентности. Если мы уже сделали хотя бы один «хит», то, несомненно, понимаем, что сработает на следующей стадии выпуска. А если мы не помогали создавать продукт, то и он обязательно провалится на рынке.

Эрик был убежден, что покупатели овсяного молока желают того же разнообразия, какое он видел на рынке программного обеспечения. Однако овсяно-молочный рынок еще только формировался, и люди хотели как следует распробовать первый оригинальный продукт, не отвлекаясь на модифицированные версии.

В Apple Стив Джобс проявил себя как один из величайших конструкторских гениев всех времен. Он создал первый персональный компьютер, пригодный для рядового пользователя, знаменитый «Apple II». Если уж кто и понимал, что понадобится потом, то только Джобс. Потом нужен был «Mac», а за ним – «Lisa» с защищенным программным обеспечением, не допускавшим копирования. Но пользователи хотели иметь совместимые программы, и «Lisa» их не заинтересовала. Позже, когда ресурс «Macintosh» исчерпал себя, Джон Скалли нащупал новую «фишку»: по его мнению, потребителям был нужен дизайн Apple и удобные программы во всех фирменных электронных продуктах. Однако на этих рынках «кишели» агрессивные конкуренты. Майкл Шпиндлер добился успеха благодаря привлекательности имиджа Apple на европейском рынке, но затем обнаружил, что позиции компании слабеют в ходе ценовой конкуренции. Правильная ценовая политика, полагал он, поможет Apple победить и распространить свой фирменный стиль не только на сферу бытовой электроники, но и на область офисного компьютерного оборудования и рынок специализированных продуктов. Однако корпоративные клиенты не оценили фирменный дизайн.

Прежде чем принять судьбоносное решение о выпуске продукта, вам и вашим сотрудникам необходимо представить себя на месте своих потребителей на новых рынках.

Изучите, их покупательское поведение, как они используют продукт спросите их и как можно точнее установите, чего они хотят. Не полагайтесь на мнение своих корпоративных экспертов по поводу потребительского поведения на новых рынках. Не считайте внутренние опросы удовлетворенности покупателей аргументом в пользу того, что последних вполне устраивает ваше нынешнее рыночное предложение без всяких изменений.

Эрик достаточно болезненным способом убедился, что рынок не созрел для ежевично-малинового напитка. Стив Джобс пережил унижение, когда его попросили уйти из основанной им компании. В своих новых фирмах Pixar и NeXT и на новых продуктах он путем проб и ошибок уяснил: его конструкторский гений должен работать на реальные нужны пользователей, а не на то, что он, Джобс, пожелает признать таковыми, и исходить прежде всего из уже проявившихся потребительских предпочтений.

Концентрация ресурсов на выпуске продукта оправдывается лишь при наличии уже существующего рынка и при возможности роста, соответствующего прилагаемым усилиям.

Помимо потенциальной готовности к постепенной адаптации к меняющимся условиям, бизнес-модель должна быть апробирована и уже достаточно прибыльна.

Задача Oaty состояла в том, чтобы прекратить распыление ресурсов, вызванное попыткой диверсификации, и заняться удовлетворением быстро возраставшего спроса на оригинальный продукт.

В Apple Скалли закрыл проект «Lisa», открыл доступ к части защищенного авторским правом программного обеспечения сторонним разработчикам и сконцентрировал усилия на огромном рынке персональных компьютеров, доступном для аппаратуры «Macintosh».

Возвратившись в Apple, Джобс первым делом прекратил бесперспективные разработки (такие как «Newton») и сосредоточился на максимальной реализации преимуществ ключевого дизайнерского потенциала компании – выпуске «iMac» для лояльного сегмента потребительского рынка.

Создав новую бизнес-модель под «iTunes» и «iPod», Джобс выпустил эти продукты на рынок доступной для скачивания цифровой музыки, который был уже сформирован Napster и другими фирмами и громко взывал о заполнении вакуума после ухода Napster.

При выпуске продукта маркетинг должен подкрепляться адекватными возможностями в сферах производства и поставок.

В Apple Скалли реорганизовал и укрепил организацию, прежде чем выпускать «Macintosh». А чтобы стал возможным выход на рынок «iMac», Амелио, а затем Джобс должны были предварительно, путем реструктуризации, устранить издержки, порожденные диверсификацией.

Более поздние стадии выпуска продукта требуют развития взаимодополняющих компетенций, которые позволяют дифференцировать предложение потребительной ценности для новых рынков.

Сделав ставку на ключевой конструкторский потенциал и дружественное пользователю программное обеспечение, Apple под руководством Джобса постоянно совершенствовала уникальный опыт, предлагаемый потребителям, и делала его все более доступным. Джобс явно хотел позиционировать продукты Apple как цифровые коммуникативные центры, которые можно использовать не только дома, но и при любых перемещениях. Apple приобрела и интегрировала в свою технологическую платформу дополняющие новые функции – сначала в форме мобильной музыки для «iPod», а совсем недавно – в форме мобильной связи и программ обработки и передачи данных для «iPhone». Решающую роль сыграло не механическое сочетание уже существовавших технологий, а «встраивание» их в великолепный, фирменный дизайн и опыт использования дружественного программного обеспечения. В результате Apple смогла предложить рынку исключительно оригинальную ценность для потребителя и вместе с тем свести к минимуму риски, связанные с провалом новых проектов.