К несчастью, клятвы редко оберегают нас от беды. Наблюдая ошибки других людей, мы рассказываем себе некрасивую историю и затем под воздействием адреналина превращаемся именно в тех, кем обещали себе никогда не быть. Конечно, никто не становится лицемерным глупцом намеренно. Глупость сама набрасывается на нас. Под чарами некрасивой истории мы становимся умственно недееспособными из-за воздействия адреналина, убеждаем себя, что правда на нашей стороне, и переходим к молчанию или нападению, мрачно провозглашая: «Он заслуживает взбучки».

Иногда, когда адреналин полностью подчиняет нас себе, мы делаем совершенно абсурдный вывод: «Конечно, я поступил сурово, но с такими людьми по-другому нельзя. Они реагируют только на оскорбления, а не на уговоры».

Для того чтобы прийти к такому выводу, не обязательно терять связь с реальностью. Его подсказывают нам каждый день, с совершенно бесстрастным лицом, не иначе. Чтобы заставить людей хоть что-то сделать, с ними надо плохо обращаться, – гласит прописная истина.

Например, тренерам, которых мы превозносим за невероятные рекорды их подопечных, приходится быть жесткими, ведь успех спортсменов мы приписываем авторитарному стилю руководства. Помните голливудскую версию победы Национальной сборной США по хоккею в 1980 году?[11] В фильме тренер оскорбляет игроков и манипулирует ими. Ему нужно их мотивировать, и якобы только так это можно сделать. Перспектива выигрыша и золотой медали не так уж и вдохновляет игроков. Однако тренер заставляет хоккеистов ненавидеть себя настолько, что превращается во всеобщего врага. И это сплачивает команду.

Когда команда побеждает в решающем матче, зрители не просто прославляют победу – они вслух высказывают свое одобрение оскорбительным методам тренера. «Что за человек! – восклицают болельщики, покидая стадион. – Что за лидер!» Возможно, мы почитаем авторитарный стиль тренеров и других общественных фигур, поскольку их действия, вынесенные на всеобщее обозрение, оправдывают наши собственные порывы. Их вспышки гнева, колкости и уловки поддерживают нашу уверенность в том, что подкалывать сына-подростка нормально, ведь «ему это только на пользу».

Давайте же, наконец, поумнеем. Люди не заслуживают нападок, ни физических, ни эмоциональных. Им это не приносит пользы. Да, нужно заставлять других отвечать за свои действия. Никто не сомневается в том, что каждый должен поступать как разумный, взрослый человек и ожидать того же от других. Но нападать на человека, оскорблять его или угрожать ему – неприемлемо. Философ Фридрих Ницше однажды заметил, что то, что не убивает нас, делает нас сильнее. Это высказывание часто цитируют, но вряд ли в нем заключена истина. Плохое обращение губительно для психики человека, оно не может принести ему пользу.

Если человек добивается успеха, оскорбляя других людей, это происходит вопреки его подходу, а не благодаря ему. Более пяти десятилетий ученые демонстрируют, что подобный стиль лидерства неэффективен в долгосрочном плане, а в краткосрочном – просто аморален. Лучшие из участников наших исследований – лидеры, тренеры и родители (и, без сомнения, все неформатные лидеры) – никогда не опускаются до такого поведения. А в моменты слабости, все-таки преступив черту, они не оправдывают себя тем, что люди заслуживают подобного обращения, что оно идет им на пользу.

Представьте, что вы летите через Тихий океан. Рядом с вами девчушка радостно носится по проходу и визжит так, что закладывает уши. Это продолжается уже довольно долго, и все пассажиры хотят только одного: заставить ее замолчать и вернуться на свое место. Внезапно пожилой мужчина около вас хватает девочку за тоненькую ручку и, глядя прямо в ее широко открытые голубые глаза, кричит, чтобы она прекратила.

Что же происходит дальше? Пассажиры, которые все как один хотели угомонить ребенка, теперь готовы растерзать грубияна. Симпатии перешли на сторону девочки. Один момент – и настроение пассажиров изменилось.

А что же руководители компании – разработчика программного обеспечения? Они усвоили трудный урок. Хотя они ворвались к программистам, уверенные в собственной правоте, как только полились оскорбления, они лишились своего морального права. Каждый взрыв, ругательство или угроза вооружали виноватых программистов средствами защиты. Конечно, это не значит, что виновники сорвались с крючка, но теперь на крючок попались сами руководители. Непрофессиональные действия никогда не идут на пользу, так как отвлекают внимание от основной проблемы, направляя его на вас в тот момент, когда вы ведете себя грубо и глупо.

Истории заставляют нас воспринимать оппонента не как человека, а как злодея. Они преувеличивают его негативные качества, не учитывая при этом нашей роли в происходящем. Они вынуждают нас считать окружающих глупцами и оправдывать свое неподобающее поведение, смягчать его в собственных глазах.

Но вот беда: с ничтожеством проблему не решишь. Это можно сделать только с человеком. Прежде чем начать серьезный разговор, используйте все, что вы узнали из этой главы, чтобы воспринимать собеседника как нормального человека, который, возможно, и поступил неправильно, но не перестал быть человеком. Подумайте об этой разнице. Специалисты по серьезным разговорам создают здоровую атмосферу благодаря тому, что не придумывают нелицеприятных историй и не рассказывают их себе.

Как же поставить под сомнение свою историю, особенно если она кажется такой убедительной? Как не совершить фундаментальную ошибку атрибуции, не начать злиться и таким образом не создать атмосферу неприязни?

Поскольку проблема нелицеприятных историй и их последствий заключена в нашем сознании, там же находится ее решение. Люди, которых мы изучаем – неформатные лидеры, – замечая проблему, рассказывают себе более точную и достоверную историю. Они не спрашивают себя, что не в порядке с этим человеком, а размышляют о том, почему разумный и порядочный человек мог так поступить. Задавая этот гуманный вопрос, специалисты по ведению серьезных разговоров рассматривают поступки окружающих с точки зрения как качеств личности, так и обстоятельств. Вместо того чтобы заявлять, что люди ведут себя определенным образом по причине плохого характера, такой специалист подумает и спросит: «Что могло повлиять на действия этого человека? Что заставляет его так поступать? Обычно он действует разумно, а сейчас ведет себя совершенно нерационально и безответственно. Так что же я упустил из виду?»