Рассмотрите более длительные операции (операция № 2 в примере) и определите, есть ли в них составляющие (подпроцессы), которые можно перенести на операции, где время цикла меньше (операция № 5 в примере), чтобы сбалансировать линию. Лишь некоторые линии удается сбалансировать на 100 %. Целью должно быть максимально допустимое отклонение в 10–20 %.

Штурм-прорыв, или, как его еще называют, кайдзен-блиц, – это весьма напряженное пятидневное практическое мероприятие, обеспечивающее немедленные перемены и финансовый результат. Для увеличения эффекта и изменения производственной культуры рекомендуется проводить штурм-прорыв несколько раз. Некоторые организации проводят трех– и четырехдневные мероприятия. Успешность этого инструмента зависит от работы двух групп.

В первую группу входит высшее руководство. До начала семинара оно должно активно включиться в работу и выбрать конкретные процессы для усовершенствования, основываясь на информации, полученной в ходе аттестации на соответствие требованиям бережливого производства либо в ходе мозгового штурма.

Во вторую группу входят рядовые сотрудники, составляющие в многофункциональной команде большинство. Будет хорошо, если они отнесутся к мероприятию с энтузиазмом и осознают свою ответственность в выявлении проблем и внедрении принятых решений.

Обычно инструктор (не являющийся сотрудником данной организации) начинает штурм-прорыв с обучения инструментам, которые будут использоваться, а ко второй половине первого дня группа уже работает над процессом. После того как данные по выделенному проекту собраны, команда самостоятельно проводит измерение процесса, чтобы получить более новую и точную информацию. Участники команды путем мозгового штурма выявляют возможные решения и исследуют возможности их внедрения.

Участники штурм-прорыва могут использовать только один инструмент бережливого производства, например быструю переналадку, канбан или систему «точно вовремя», но в основном для усиления эффекта применяют сразу несколько. Когда команда определила, какие улучшения можно произвести, она начинает физически перемещать оборудование, машины, детали и материалы и компоновать ячейки для достижения своей цели. Чтобы проконтролировать соответствие нормам и выполнить требования по объему выпуска и качеству, результаты проверяют на практике. Стандартные операционные процедуры разрабатывают и тестируют уже на новом процессе до завершения штурм-прорыва.

В конце недели команда докладывает об изменениях высшему руководству и обосновывает финансовые выгоды проекта. Такие штурм-прорывы – самый быстрый и простой способ улучшить итоговые показатели. Данное мероприятие чрезвычайно эффективно, но в случае если руководство не поддержит его и если не все поймут его значимость, могут возникнуть помехи в работе.

Результаты будут устойчивыми, только если руководство поддержит произведенные и задокументированные изменения и все сотрудники будут находиться в постоянном поиске способов рационализации. Процесс совершенствования не терпит остановок!

Иногда возникает необходимость собраться двум-трем руководителям, чтобы сформулировать проблему и описать соответствующие решения. Но как изложить всю необходимую информацию в краткой, полной и в то же время понятной форме? «Тойота» разработала документ на листе формата А3, который сейчас используется многими компаниями для представления такой информации.

В отчете по решению проблем в формате А3 кратко описывается проблема, документируется текущее состояние, определяется первопричина проблем, предлагаются решения, дается анализ затрат и преимуществ при реализации предлагаемого решения. Лица, принимающие решения, имеют возможность рассмотреть все данные на одном листе бумаги формата А3, принять или не принять предлагаемые решения. Вместо длинных многостраничных отчетов, трудных в понимании или требующих специальных презентаций, на одном листе излагается все необходимое для принятия решения.

Формат А3 по решению проблем содержит цикл решения проблем PDCA Деминга. Вторая половина отчета А3 посвящена планированию, реализации, проверке и действиям по решению проблемы. Если все – пояснение, эскизы, нужные данные – содержится на одном листе бумаги, то и консенсус достигается намного быстрее.

Общая информация:

• Приведите фоновую информацию, необходимую для понимания проблемы.

• Поясните, каким образом данная проблема мешает достижению целей компании или нарушает ее ценности.

Текущее состояние:

• С помощью графиков покажите, как работают существующие процессы.

• Укажите наиболее серьезные проблемы таким образом, чтобы было понятно всем.

• Опишите проблемы, используя количественные показатели и графические инструменты.

Анализ первопричины:

• Перечислите основные проблемы.

• Используйте метод «пять почему» для определения первопричины. Приведите ответы на каждый вопрос «почему».

Целевое состояние:

• С помощью графиков продемонстрируйте, как будет функционировать новый процесс.

• Опишите меры, которые будут приняты для устранения выявленной первопричины проблемы.

• Отразите ожидаемый объем улучшений, применяя тот же количественный метод, который использовался для описания текущего состояния.

План реализации:

• Укажите действия, необходимые для достижения целевого состояния, назначьте ответственного за эти действия и даты исполнения.

• Приведите дополнительную информацию, такую, например, как стоимость мер, и другую, необходимую для их реализации.

Одним из инструментов, используемых для определения первопричины проблем, является метод «пять почему». При картировании потока создания ценности, проведении штурм-прорывов, подготовке отчетов в формате А3 использование метода «пять почему» поможет вскрыть проблемы, которые закамуфлированы и не видны. Но нужно сделать и некоторые предупреждения при использовании данного инструмента.

Во-первых, вопросы нужно задавать в гембе, где эта проблема существует; нужно спрашивать тех, кто причастен к ней и обладает информацией из первых рук. Задавая вопросы по методу «пять почему», необходимо смотреть в глаза человеку, которого вы спрашиваете. После каждого ответа опять задавайте вопрос «почему?». Нужно наблюдать за глазами и лицом собеседника. Если вы замечаете, что человек начинает раздражаться и не хочет отвечать, лучше остановиться.