Пока вы остаетесь на игровом поле, ваши клиенты станут платить за места подороже, если будут чувствовать, что оно того стоит.

Procter & Gamble усложнила жизнь собственным брендам супермаркетов, когда установила постоянные низкие цены. Люди заплатят чуть больше за настоящий бренд с настоящими преимуществами. А вот много больше – не заплатят.

Высококачественные товары должны стоить дороже. Люди ожидают, что если товар лучше и платить придется больше – то и качество должно быть заметным. Банка деликатесной кукурузы для попкорна Orville Redenbacher выглядит гораздо внушительнее, чем более дешевая Jolly Time. Кроме того, производители первой обещают, что попкорн получится почти из всех зерен.

Если я плачу больше за куртку The North Face, то пусть на ней будет этикетка с надписью «Сухость гарантирована», подтверждающая, что куртка сделана из ткани Gore-Tex. Мой Rolex должен выглядеть прочно и внушительно. Кстати, если говорить начистоту, есть тьма разных часов, которые в разы дешевле Rolex, но тоже выглядят прочно и внушительно. И это подводит нас к следующему пункту.

Дорогостоящие товары должны быть престижными. Если я потратил 5000 долларов на Rolex, значит, я хочу, чтобы друзья и соседи заметили, какой марки мои часы. Так они узнают о моем жизненном успехе. Точно так же дело обстоит с дорогими машинами. Люди тратят 50 000 долларов на машину, чтобы впечатлить друзей и соседей, – хотя никогда в этом не признаются.

Вот почему Cadillac Allante', который стоил как раз 50 000 долларов, с треском провалился. Впечатлит ли соседей такой, с позволения сказать, Cadillac? Где тут престиж? Как они узнают, что я потратил на автомобиль 50 000?

Что высокая цена говорит о товаре? Она говорит, что товар многого стоит. В сущности, высокая цена становится внутренним преимуществом продукта. Это один из мощных мотивирующих факторов, благодаря которым фланговые маневры высококлассных брендов увенчались успехом. Вот всего три примера из многих: автомобили Mercedes Benz, водка Absolut, горчица Grey Poupon.

Те, кто выходит на рынок поздно, обычно ставят на цену. Когда есть лидер с очень сильными позициями, новые конкуренты обычно используют в качестве стратегии низкую цену.

Нельзя допустить, чтобы они закрепились на рынке. Компания Kodak дала Fuji завоевать позиции, поскольку не отреагировала достаточно быстро на ее цены. AT&T позволила MCI получить около 20 процентов рынка, прежде чем решилась отразить ценовую атаку.

Боевые генералы так говорят о борьбе с наступающими войсками противника: «Постарайтесь остановить их еще на воде – там они беспомощнее всего. Потом задержите на берегу, где они все еще будут слабыми и не успеют сплотиться. Ни за что не давайте им проникнуть вглубь своей территории».

Однажды эта классическая стратегия блокировки не только расстроила планы конкурента, но и вознесла бренд на место лидера продаж в аптеках Америки.

Речь идет о бренде Tylenol – это лекарство на основе ацетаминофена, которое вывела на рынок McNeil Laboratories, принадлежащая группе Johnson & Johnson. Изначально он стоил на пятьдесят процентов дороже аспирина и продвигался в основном среди врачей и других медицинских работников. Препарат вскоре вышел в лидеры продаж.

Тогда в Bristol-Meyers решили, что здесь есть возможность для бизнеса. В июне 1975 года компания запустила препарат Datril, который был «безопасен, как Tylenol, и действовал так же хорошо». Разница только в цене, утверждала реклама Datril, – 100 таблеток Tylenol стоили 2,85 доллара, а такое же количество Datril – 1,85.

Но в Bristol-Meyers допустили ошибку. Они протестировали идею на своих традиционных рынках – в городах Пеория и Олбани. Догадайтесь, кто наблюдал за происходящим орлиным взором?

За две недели до начала рекламной кампании Datril группа Johnson & Johnson оповестила Bristol-Meyers, что снижает цену до их уровня. Более того, Johnson & Johnson выпустила кредитный меморандум, чтобы цены на складские запасы в аптеках тоже были понижены.

Эта реакция дала отличные результаты. Препарат Datril так и не смог получить больше одного процента рынка.

Tylenol же, напротив, взлетел в стратосферу. Полученный импульс вознес бренд на вершину, и в данной категории по сей день не существует общепринятого «второго номера». Johnson & Johnson единолично правит ацетаминофеновой страной.

Высокие цены и высокая прибыль привлекают конкурентов. Почуяв успех, другие компании слетятся, как мухи на мед. Они тоже захотят урвать кусочек.

Умные не пытаются выдоить рынок. Они держат цены на низком уровне, чтобы в итоге оказаться лидерами и обезоружить соперников. Корпорация Microsoft – пример такого подхода. Она готова раздавать программы чуть ли не даром, чтобы сохранить лидерские позиции и выдавить конкурентов.

Кроме того, исследования показали: если цена упадет быстро, продажи нового продукта могут резко взлететь.

Хотя максимизировать прибыль в новой категории соблазнительно, помните, что одновременно вы даете конкуренту шанс увидеть ваши действия и сказать: «А ведь я могу сделать это гораздо дешевле – и все равно получить прибыль».

Не приучайте клиентов покупать только по сниженным ценам. Некоторые категории товаров дискредитируют сами себя, потому что на них всегда идет распродажа. Такое ощущение, что норковые шубы и матрасы просто не продаются по изначальной цене. Детройтские автомобильные гиганты иногда расщедриваются, и рынок ждет этого момента. В последнее время нам постоянно предлагают скидки на мобильные телефоны.

Мы не хотим сказать, что ценовую конкуренцию можно игнорировать. Но, делая скидки, нужно соблюдать определенные правила. Вот список, который пригодится на случай, если кто-нибудь захочет получить у вас скидку.

C низкой ценой выиграть тяжело. Позиционировать себя с высокой ценой – одно дело. Использовать в качестве стратегии низкую цену – совсем другое. Этот прием вряд ли сделает вас счастливыми, потому что у конкурентов тоже есть доступ к карандашу. С его помощью можно перечеркнуть старую цену в любой момент. И на этом с вашим преимуществом будет покончено. Вот почему Майкл Портер говорит: «Если конкуренты могут последовать вашему примеру, понижать цены – как правило, безумие».

А вот повышение цен, напротив, действует только в случаях, когда конкуренты идут за вами след в след. Летом 1997 года General Mills повысила цены в среднем на 2,6 процента. Другие производители хлопьев для завтрака не предприняли никаких действий, и продажи ключевого бренда General Mills в следующем квартале упали на 11 процентов.