Кроме этого мы разработали дешевый и простой способ непосредственного выхода на клиентов Prodigy. Как и другие онлайновые компании, она экспериментировала с различными способами увеличения числа своих пользователей. В какой-то момент Prodigy предложила различным компаниям осуществлять электронную рассылку потребителям сервиса. Тогда мы подумали, а чем, собственно, мы хуже, и если другие компании могут продавать свою продукцию подписчикам Prodigy, то почему это не может делать AOL? Связавшись с их менеджерами по продажам, наша компания заключила сделку и стала осуществлять свою электронную рассылку через сервис Prodigy, быстро став для них серьезным источником дохода. Таким образом, Prodigy тратил сотни миллионов долларов на выстраивание своей клиентской базы, а мы на свою – всего несколько миллионов. Этот контракт действовал около года, пока кто-то из руководства Prodigy не понял, что, несмотря на краткосрочный доход, идея подобного сотрудничества была не из лучших.

Но еще большая потенциальная угроза скрывалась для нас в компании CompuServe. Она появилась на рынке онлайновых услуг одной из первых и была собственностью H&R Block с головным офисом в городе Колумбус, штат Огайо. С самых первых дней существования, как и предсказывалось многими, CompuServe стала доминирующим игроком в этом секторе рынка. Хотя данная компания и была намного крупнее AOL, она косилась на нас несколько обеспокоенно, особенно после того, как мы стали уверенно развиваться. Придя к выводу, что AOL представляет реальную угрозу для CompuServe, последняя предприняла попытки поглощения. Для начала Джиму Кимси было прямо предложено $50 млн. Когда сумма увеличилась до $60 млн, заинтересованность в сделке возросла. Сам Джим был «за», поскольку беспокоился о перспективах AOL и сомневался, что в условиях неизбежного усиления конкурентной борьбы мы сможем выдержать натиск. Голоса на совете директоров разделились 50 на 50: половина считала, что есть смысл «взять деньги» и уйти под CompuServe, остальные же предпочитали придерживаться прежнего курса на сохранение независимости. Я выступил в самой агрессивной форме и решительно высказался против сделки: «Продавать компанию сейчас – это безумие. Мы только-только входим на перспективный рынок, который лишь начинает взлет». На заседании я умолял совет вспомнить о наших первых амбициях и даже угрожал уйти в отставку в знак протеста, если продажа осуществится. В итоге я все-таки одержал победу, «перетянув» один лишний голос на свою сторону.

В число менее известных конкурентов AOL входила компания GEnie, созданная General Electric. Когда она впервые появилась на сцене, я был очень взволнован. Конкуренты под эгидой таких культовых американских брендов, как правило, не вызывают желания идти против них. Именно поэтому мы видели в GЕnie одну из своих главных угроз.

Как оказалось позже, онлайновые сервисы не входили в число приоритетных направлений этой компании. Создание сервиса было идеей небольшой группы сотрудников, проекту уделялось совсем немного внимания, да и финансовых ресурсов на него практически не выделялось. Отчасти из-за этого Джина Уэйкс, руководитель отдела маркетинга GЕnie, в 1988 году предложила нам сотрудничество. Вскоре она начала работать в интересах AOL и вошла в число ключевых руководителей нашей компании. Через десять лет мы стали мужем и женой. Церемония бракосочетания состоялась в узком кругу у нас дома, в Маклине, штат Виргиния.

Тяжелая горилла из Сиэтла

Какую бы осторожность мы ни проявляли, внимательно наблюдая за GEnie, Prodigy и CompuServe, очередная угроза пришла к нам со стороны Microsoft. Мы уже имели с этой компанией некоторые трудности. В 1992 году, вскоре после того, как AOL вышла на большой общедоступный пользовательский рынок, один из основателей Microsoft Пол Аллен стал активно и в больших количествах скупать наши акции. На начальном этапе работы AOL наши компании поддерживали дружеские отношения и обсуждали с Алленом и его командой пути возможного партнерства. Мы говорили ему, что считаем стратегически удобным, если Microsoft приобретет 10 % акций AOL, однако Пол и не думал останавливаться. Мы были обеспокоены тем, что он может планировать поглощение, лоббируя интересы Microsoft (продолжая входить в состав совета директоров) и являясь крупным акционером. Наша компания собрала совет с участием представителей банков-инвесторов, на котором нам пришлось проглотить горькую пилюлю, узнав, что Аллен ускорил темпы скупки и уже переступил порог в 15 %, что, по сути, нарушало существующие договоренности. Совету ничего не оставалось, как согласиться на увеличение этого порога до 20 %.

Кроме того, совет решил, что кредит доверия к Аллену исчерпан. Мы перестроили отношения с Microsoft на военный лад, полагая, что следует готовиться к неизбежной попытке рейдерского захвата. Microsoft, естественно не афишируя, обсуждала выход на онлайновый рынок, но еще не решила, по какому пути пойти: создать нечто свое или скупить уже существующие интернет-компании. Я со своей командой полетел в Сиэтл на встречу с Алленом и с другими руководителями. Там мы заявили о своем решении ввести ограничение акционерной доли Microsoft в размере 20 % и о том, что будем готовы принять любые меры против их попыток завладеть AOL. Кроме того, мы объявили, что, ввиду потери доверительных отношений, наша компания не станет рассматривать вопрос о предоставлении Аллену места в совете директоров и вообще не готова к любому дальнейшему сотрудничеству. Встреча проходила сложно, Аллен понимал, что должен суметь предпринять все для осуществления задуманной акции. В какой-то момент он даже произнес: «Это – Америка!» – имея в виду, что наши решения носят «антиамериканский» характер.

Через несколько месяцев после замораживания наших отношений Аллен понял, что AOL настроена серьезно. Мы предложили им продать 20 %-ную долю акций и даже готовы были оказать содействие в поиске покупателей. На это ушло еще несколько месяцев. Я предполагал, что доля будет продана в дружеские руки, включая Time Warner. Нашим усилиям активно содействовал Уолтер Айзексон, впоследствии возглавивший Time Inc. Уолтер уже входил в число одних из наших первых и самых уважаемых партнеров и был пионером использования мультимедийных технологий в средствах массовой информации. Он сразу сумел рассмотреть потенциал Интернета еще в то время, когда абсолютное большинство считали его лишь данью моде, и поэтому понимал, что в покупке доли наших акций кроется залог огромного роста для всего их медиахолдинга. Но внутренний скептицизм по поводу Интернета, царящий тогда в Time Warner, не давал Уолтеру возможности провести сделку. Как показало время, с подобной ситуацией мне придется сталкиваться не один раз.

Поскольку напряженность в отношениях с Microsoft сохранялась, я вскоре опять отправился в Сиэтл, теперь уже по приглашению Билла Гейтса. Сейчас уже трудно в полной мере представить, насколько доминирующее положение занимала эта компания и насколько агрессивно она себя вела в подобных ситуациях. Такие встречи были для Гейтса не впервой, и стратегическая политика Microsoft была ее своеобразным «модус операнди». В своем желании оставаться на высоте Microsoft уже приобрела привычку покупать потенциальных конкурентов, используя свое рыночное доминирование. В «приглашении» Гейтса содержался простой намек: «принимайте наши условия, или мы вас уничтожим». И это была не просто угроза. Прилетев в Сиэтл, я уже знал, чего ждать от Гейтса, но еще не знал, как вести себя самому. Увидит ли он, что я нервничаю? Или меня выдадут вспотевшие ладони? Мне пришлось подождать в холле несколько минут, прежде чем я был приглашен в его кабинет.