– Послушайте, – замялся я, – а нет никакого способа сделать его… Ну, вы знаете, немного поменьше?

– Можно, – ответили мне, чуть ли не прыская в кулак. – Хотите, мы сделаем так, что его вовсе не будет видно?

Далее, как говорится, последовал «смех в зале». И трудно их винить за это. Мне пришлось признать, что все мы принадлежим к той части Сети, которая охватывает рекламное пространство, ставшее объективным и неотъемлемым фактором развития всего Интернета. Именно тогда я почувствовал себя не продавцом конкретных сервисов, а продавцом доступа к информации, в которой нуждался потребитель.

Постепенно принятая нами модель оплаты начала приносить прибыль, и к весне 1996 года опасения инвесторов уменьшились. Несмотря на раздутый ажиотаж вокруг MSN, этот портал не сумел завоевать прочных рыночных позиций. Зато мы теперь изменили свое отношение к CompuServe. Если несколько лет назад данная компания пыталась нас купить, то теперь мы сами собирались приобрести ее. Руперт Мёрдок[9], почувствовав направление «ветра прибыли», хотел подать на AOL в суд ради блокировки наших сделок, выставив в качестве аргумента то, что «они и так слишком сильны». Будучи основателем и председателем совета директоров холдинговых компаний New Corp., он обладал и правом собственности на компанию Kesmai. Последняя ориентировалась на разработку программных игр.

Кристофен Холден, исполнительный директор Kesmai, жаловался, что «клиентская база AOL размещена только в коммерчески выгодных областях киберпространства по всей планете».

Лично меня эта фраза и порадовала, и развлекла.

Запуск и экономическое развитие любого проекта иногда представляет собой очень запутанный и сложный процесс. К этому выводу я пришел еще на ранней стадии работы в AOL. Илон Маск[10] сразу определил, что наш бизнес «глядит смерти в лицо». Такую формулировку можно посчитать мрачной или волнующей, но подобное состояние дел является лакмусовой бумажкой, дающей понимание, что у вас есть все для успешного вхождения в бизнес-эпоху третьей волны. С исторической точки зрения AOL могла бы стать опорой для смелых и амбициозных мыслителей, которые впоследствии взяли бы на себя выработку стратегических целей для столпов американского предпринимательства, для тех, кто уверенно выбирает способы принятия конкретного решения.

Суть лидеров третьей волны будет заключаться не только лишь в смелых предвидениях, но и в умении их воплощать в жизнь. Безусловно, AOL не являлась единственной компанией, которая верила в будущность Интернета, но нам удалось обогнать и столкнуть конкурентов с пьедестала провайдинга. Огромные корпорации, такие как IBM и GE, имели все шансы, чтобы стать лидерами, но такого не случилось. Малоподвижность в сфере онлайнового бизнеса, недостаточное участие в развитии культуры интернет-услуг затормозили их.

Когда я разговариваю с начинающими бизнесменами о третьей волне, то вижу, насколько их волнует этот вопрос. Они спрашивают, что теперь нужно делать по-другому. И я отвечаю им, что все сводится к бизнес-модели «трех П»: Партнерство, Политика и Постоянство.

1. Партнерство

Есть старая африканская поговорка, которую я оценил по достоинству: «Если хочешь идти быстро – иди один, если хочешь идти далеко – иди с другом». Как бы ни просто звучал этот совет, я считаю, что он является одним из самых важных при ведении бизнеса. Он особенно актуален в условиях третьей волны, когда успех во многом будет зависеть от партнерских отношений между лидирующими компаниями, даже если в некоторых вопросах их взгляды и не совпадают.

Во время второй волны самые успешные компании концентрировались на выяснении способов маркетинговой организации взлета и применяли их в своей работе. Они фокусировали внимание на двух аспектах своей деятельности – на производимом продукте и на потребительской аудитории. При наличии многомиллионного спроса о монетизации можно было не беспокоиться.

Третьей волне, как говорится в упомянутой поговорке, предстоит «идти далеко». Вы сможете создать отличный продукт, но, как правило, вы будете не способны получить свою долю рынка. В третьей волне просто создать магазин своих сервисов и пассивно ждать результата, даже если число потребителей станет расти. Эти показатели так и будут нести в себе лишь количественный характер. Например, есть ключевые фигуры, принимающие те или иные решения в школьном образовании. От них зависит, одобрять или нет любые сервисы, связанные с обучением. Аналогичная ситуация и в других сферах – здравоохранении, лизинге, финансах, пищевой промышленности и т. д.

По большей части успех предпринимателя будет зависеть от его способности формировать конструктивные партнерские отношения с организациями или частными лицами, которые, в свою очередь, будут оказывать влияние на принятие бизнес-решений ключевых руководителей.

В этом плане показательна работа Apple при создании iPod. В начале 1990-х годов, увидев огромные возможности в сфере портативных MP3-плееров, Стив Джобс был весьма удивлен, насколько слабо они используются с точки зрения коммерческой деятельности. Как сказал вице-президент компании Грег Джосвик в интервью Newsweek, «там было настоящее болото». На этой основе Джобс и создал новую команду. «Как говорил Пикассо, хорошие художники копируют, а великие – воруют. Но мы всегда стыдились воровать великие идеи», – утверждал Стив Джобс, согласно его биографу Уолтеру Айзексону. В этом смысле зарождающийся тандем MP-3 плееров и онлайновой музыкальной индустрии не стал исключением.

Еще за год до создания iPod Стив и я обсуждали вопрос сочетания этого гаджета с музыкальным бизнесом. Мы сидели в темном уголке суши-бара в Сан-Франциско, надеясь, что никто нас не узнает и мы сможем поговорить спокойно. В то время сама идея iPod только зарождалась, Стив был ею воодушевлен, и я тоже всячески поощрял ее. Я считал, что это отличное направление, и заявил о своей готовности максимально поддерживать его. Через некоторое время AOL предложила стать онлайн-магазином музыки для iPod. Джобс отказался, решив создать собственный сервис iTunes.

Несколько позже Тони Фаделл, возглавивший проект, выдвинул три основных требования к iPod. Он должен быть прост по сути, красив внешне, и создать его нужно достаточно быстро. Имелось в виду, что его следовало сделать к Рождеству. Фаделл работал с грандиозными умами Apple – с Филом Шиллером и Джонни Айвом. Проект был завершен точно в срок. Newsweek посвятил им восторженную статью, назвав этот тандем «сросшимся кристаллом в полимерности Антарктиды, раскрасившим в яркие цвета серость переполненного метро». Но как бы ни был прекрасен новый продукт, запущенный вместе с iTunes, как бы ни было замечательно его программное обеспечение, Apple никогда бы не смогла выйти с ним на рынок в одиночку. Лицензирование музыкального контента сразу же предполагало партнерство с компаниями, которые могли бы составить конкуренцию Apple.