Один из моих клиентов сделал свою компанию самой быстрорастущей в США, нанимая по 50 человек каждую неделю. Вопрос к вам: может ли ваша компания нанять 50 человек в течение текущей недели и безо всяких проблем ввести их в действующий коллектив? Прежде чем вы ответите на этот вопрос, подумайте, сможете ли вы через неделю нанять еще 50 человек?

Входит ли ваша компания в список Fortune 500 или еще не успела нанять первого своего сотрудника, у вас все равно должна быть система, которая бы позволяла легко трудоустраивать до 50 человек каждую неделю. Именно это отделяет успех от неудачи. Компания, которая считает себя маленькой и ведет себя соответствующим образом, такой и остается. А компания или даже индивидуальный предприниматель, которые действуют как крупная компания, развиваются быстрее, разумнее и лучше.

Большинству предпринимательских инициатив не хватает «трех П». Крупные компании уделяют им больше времени, но большинство из них не занимаются совершенствованием и внедрением этих трех элементов. Из данной главы вы узнаете, как вывести свою компанию на следующий уровень развития, используя ежедневные совещания семинарского типа, направленные на дальнейшее развитие «трех П» во всех направлениях вашего бизнеса.

Совершенствуя свою компанию, вы должны рассуждать следующим образом: «Что если я найму на следующей неделе 50 человек и захочу, чтобы они сразу освоились на новом месте и стали работать на высшем уровне? Какая мне для этого потребуется программа обучения?» Поэтому, например, если вы совершенствуете службу продаж, то документируйте каждый свой шаг. В этом случае вам удастся создать учебник для будущих сотрудников, если даже в данный момент вы не планируете увеличивать штат ни на одного человека. Но если вы будете размышлять таким образом, то вам неизбежно придется описывать каждый свой шаг. Ни в чем не надейтесь на силу собственного воображения.

В крупной компании, как правило, имеются учебники и руководства, хотя они не отличаются особой глубиной. Слишком много места остается для интерпретации. Не считая те компании, в которых обучение проводил лично я, мне нигде не приходилось видеть организации, в которых были бы проработаны процедуры, следующие за первым контактом с клиентом. Обычно здесь все оставляется на усмотрение менеджера по продажам. При этом качество такой деятельности варьируется в очень широком диапазоне.

Недавно я хотел приобрести автомобиль для буксировки моей лодки. Продавец взял мою визитку, но звонка от него я так и не дождался. Вместо этого мне позвонил сотрудник, который проверял «качество обслуживания». Разговор все время вертелся вокруг вопроса, почему я не купил автомобиль. Я объяснил почему. Цена сдаваемого в зачет покупки автомобиля была несуразно низкой. После этого я сам задал несколько вопросов и убедился, что автодилер нанял группу для проверки результатов обращений клиентов. Так возник целый побочный бизнес: компания, не зная, как организовать работу со звонками клиентов, поручила ее дилерскому центру.

Это не значит, что вы должны диктовать процедуру последующей работы с клиентом. Нет. Это было бы еще одной ошибкой, которую делают руководители. Вам всего лишь нужно созывать совещания, на которых бы обсуждались и рассматривались вопросы дальнейшего развития. Это значит, что у вас должны быть прекрасные процедуры взаимодействия с клиентами, но в их разработке обязательно должны принимать участие рядовые сотрудники. В этом случае они будут лучше их соблюдать. В этой главе рассматривается, почему так происходит.

Вам необходимо предусматривать по крайней мере один час в неделю для работы над «тремя П». Как выразился мой добрый друг Майкл Гербер (автор книги «Мастерство предпринимательства. 7 стратегических направлений развития своего бизнеса» (E-Myth)[4], это работает на бизнес, а не просто для бизнеса. Генеральные директора крупных компаний и компаний, которые хотят быть таковыми, должны уделять этому большое внимание. Пора сказать, что они должны делать.

Многие организации ежегодно достигают весьма скромных успехов, если вообще могут ими похвастать, и руководители теряются, не зная, как переломить ситуацию. Мне постоянно приходится сталкиваться с проблемой, когда генеральные директора или руководители подразделений считают, что у них должны быть ответы на все вопросы, которые возникают в компании или в том или ином подразделении. Если у вас хорошо подобраны сотрудники, то они будут дарить вам решения даже тех проблем, о существовании которых вы и не подозревали. Вам нужно лишь правильно их спросить. Я всегда говорю своим клиентам: «Если у вас прекрасные сотрудники, то на совещание или на семинар вам стоит приносить лишь здравый смысл».

Помните, что когда вы обращаетесь к людям и просите их рассказать о проблемах, то они с готовностью вам о них расскажут. Вам может не понравиться то, что вы услышите. Однако это лишь первый шаг на пути превращения вашей компании в совершенную машину продаж.

Семинары – прекрасный метод концентрации вашего и всеобщего внимания на решениях и их реализации в вашей организации. Семинарские занятия – это не когда говорите вы один, а аудитория вас слушает, а когда вы совместно обсуждаете проблему, вырабатываете идеи и решения, которые позволяют организации двигаться вперед. Если у вас небольшая или средняя по масштабам компания, вы можете пригласить на обсуждение всех сотрудников. Иногда секретари предлагают прекрасные решения проблем, возникающих в других подразделениях, поскольку они первыми контактируют с клиентами и могут понимать их потребности лучше, чем руководители. В крупных компаниях совещания должны проводиться еженедельно в каждом подразделении.

Семинары помогают компании сплачивать коллектив. Очень часто, задав один и тот же вопрос шести сотрудникам, вы получите шесть разных ответов. Например, в большинстве организаций если вы спросите у шести человек, в чем основное преимущество их компании, продукта или услуги, то получите шесть разных ответов. Это вряд ли хорошо, поэтому семинары позволят вам сильнее сплотить коллектив и создать единое мнение на разных уровнях компании. Еще важнее то, что семинары наделяют ее синергией. Вы обнаружите, что когда идеи генерирует группа людей, то они получаются качественнее, чем те, которые может предложить генеральный директор или руководитель подразделения. В то же время семинары дают им редкую возможность повлиять на отношение сотрудников к работе, их идеи и направление развития компании.

Прежде всего вам нужно составить график еженедельных совещаний с персоналом. Если в вашей организации насчитывается менее 30 человек, на свой первый семинар вы можете пригласить всех. Если у вас работает больше 30 сотрудников, то вы можете проводить семинары по подразделениям. Если вы индивидуальный предприниматель, вам придется советоваться с самим собой, но результаты тоже не заставят себя ждать. Составьте график совещаний на следующий год и включите их в календарь компании как обязательные для посещения. Начните с текущей недели.