Акин-бей был очень необычным человеком, в том числе и руководителем. О его личностных качествах я не могу сказать ничего негативного, но хочу привести вот какой пример. Акин Онгор руководил банком в период процветания турецкого банковского сектора. Действительно, Акин-бей был тем самым человеком, который придумал программу преобразований для Garanti Bank, именно он привел банк к сегодняшнему успеху. Акин Онгор продумал видение будущего и разработал структуру банка. Руководители, пришедшие после него, постарались сохранить все его наработки. Но нам, новому поколению топ-менеджеров, пришлось трудиться в условиях полной нестабильности в стране. Я очень много об этом думал и до сих пор думаю, а как бы проявил себя Акин-бей, если бы ему довелось руководить банком в таких штормовых условиях? Ведь все проблемы и неприятности в секторе начались именно после его ухода.

Как руководитель Акин-бей не приветствовал метод контроля hands-on. Он умел и любил делегировать полномочия. Даже если Акин-бей и гневался на кого-то, то делал это тоже в свойственной ему манере. Он очень хорошо знал, как завоевать ваше доброе расположение, и, несомненно, очень хорошо понимал важность постоянного повышения мотивации для всех сотрудников банка. Акин-бей ценил людей и всегда вел себя так, чтобы они это чувствовали.

Мы предоставили ему наши стратегические наработки относительно Ottoman Bank и Körfezbank. Одной из них была идея о приобретении этих двух банков и соединении их с Garanti под одной крышей. Мне кажется, что Акин-бей не смог найти убедительных слов, когда впервые рассказал об этой идее Айхану Шахенку. Если бы уже тогда нам удалось реализовать этот проект, то сегодня Garanti Bank занимал бы совершенно другое место. Ведь кризис 2001 г. был поистине ужасающим, когда за одну ночь растворялись миллиардные капиталы. Если бы соединение с этими банками произошло до кризиса, все было бы по-другому, потому что к тому времени мы бы представляли собой единое целое.

Нам довелось побывать вместе с Акином Онгором в длительных командировках и на презентациях. Бывало, что мы были в пути по три-четыре недели. Он всегда находил в себе силы улыбаться и, совершенно не выдавая своего внутреннего состояния, умел сохранить приветливое выражение лица. Во время заграничных командировок с раннего утра и практически до полуночи, перемещаясь из города в город, нам приходилось проводить бесконечные презентации. Акин-бей никогда не показывал своей усталости или внутренних переживаний. Однажды мы праздновали его день рождения в Лос-Анджелесе. Он был очень привязан к своей семье и всегда предпочитал в такие важные дни находиться дома, но и вдали от него, с нами, мог получить удовольствие от празднования. В такие моменты Акин-бей умел на некоторое время забыть о работе или личных предпочтениях и выделить время на нас, тем самым подавая пример всем менеджерам.

Могу сказать, что наши воздушные путешествия составляли самую приятную часть работы, потому что они были полны шуток и позитивных эмоций. Doğuş Grup принадлежал частный самолет, которым мы часто пользовались. В большинстве случаев нас было до пяти человек, включая Акина Онгора и Эргюна Озена. Подобные путешествия проходили прекрасно: вкусная еда, вина… Для Акин-бея это было очень важно, он всегда хотел, чтобы все происходило наилучшим образом, и говорил: «Мы тратим все свои силы ради этого банка, так что не забывайте, что и за нами должен быть надлежащий уход!»

Я не припоминаю, чтобы на борту самолета мы спали или скучали. Мы разговаривали, шутили друг над другом, слушали хорошую музыку или смотрели фильмы. У нас были длительные поездки. Я прекрасно помню, как после завтрака в Лос-Анджелесе мы уже обедали в Сан-Франциско, потом отправлялись в Висконсин, который находится неподалеку от Чикаго, проводили там очередную презентацию, а к вечеру уже располагались в отеле в Нью-Йорке. А если учесть разницу во времени между этими городами, то мы вообще должны были валиться с ног от усталости, но мы ее совершенно не чувствовали. Благодаря Акин-бею подобные путешествия были чем-то особенным… И в настоящее время я продолжаю ездить по командировкам в том же режиме.

Эти путешествия очень нас изматывали, я помню, что Акин-бей даже вес терял, но при этом с его лица не сходила добрая улыбка. Он никогда не говорил: «Я сегодня ужасно устал, хочу отдохнуть». Вместо этого мы слышали: «Ребята, куда мы идем ужинать? Вы уже нашли подходящее местечко?»

Я никогда не ощущал, что он навязчиво контролирует меня, ведь он умел делегировать полномочия. Даже в таких крупнейших проектах, как приобретение компании Tansaş или Ottoman Bank, когда речь шла об огромных суммах, он говорил: «Все полностью зависит от вас», независимо от того, касалось это непосредственно продажи или вопросов финансирования. Спустя несколько дней или недель мы представляли ему свои отчеты о проделанной работе, мол, состояние дел следующее, то-то и то-то уже выполнено, А то-то и то-то ожидается в ближайшее время. Несмотря на свое самое высокое положение, он был менеджером, который умел прислушиваться к чужому мнению.

У Акина Онгора был талант к созданию мотивации. В нашей стране разным руководителям есть чему у него поучиться. Об этом вы не прочтете ни в одной книге, это надо пережить на личном опыте…

Например, когда в банке происходило какое-то знаменательное событие, связанное с успешным завершением того или иного проекта, Акин-бей рассылал благодарственные письма, написанные собственноручно, даже если они состояли из десяти или двух строк. Это лишь один из многочисленных примеров, которые я взял себе на вооружение. Даже если Акин-бей с вами говорил по телефону на аналогичную тему, он все равно присылал пару строк: «Я очень счастлив… поздравляю… желаю дальнейших успехов», а вы потом могли показать это письмо своим подчиненным. Невозможно представить, как важна была для нас подобная мотивация. Акин-бей выделял время на то, чтобы своей рукой написать вам несколько строк и внизу поставить подпись. Это было чрезвычайно важно и не шло ни в какое сравнение с распространенной практикой, когда начальник вызывал к себе секретаря и диктовал ему свои распоряжения.

Я очень многому научился у Акин-бея. Это касалось и профессиональной сферы, и человеческих отношений. Мы были молоды и открыты всему новому. В первую очередь он научил нас искусству общения с сотрудниками банка, потому что в сложные и напряженные моменты людям свойственно выходить из себя и становиться агрессивными. Я брал пример с Акин-бея и со временем научился себя сдерживать. Я понял, что не стоит вызывать людей «на ковер» сразу после того, как они совершили ошибку. Лучше поговорить с ними немного позже, когда они успокоятся, и вести себя так, словно ничего не случилось. Разумеется, были моменты, когда я видел Акин-бея очень раздраженным. Например, он срочно вызывал людей из дома в свой кабинет, усаживался перед ними и осуждающе спрашивал: «И как ты теперь будешь выкручиваться?» Но надо отметить, что между тем, каким тоном Акин-бей говорил с подчиненным, и тем, что он действительно чувствовал, была большая разница. Он очень хорошо контролировал свой гнев, поэтому человек, который был в чем-то виноват, извлекал из такого разговора необходимый урок и становился чище и лучше.

Я видел Акин-бея очень раздраженным, но никогда не видел его в таком состоянии, когда человек буквально лопается от злости и гнева. Большинство руководителей никогда не озадачивается проблемами контроля за своим эмоциональным состоянием. Акин-бей никогда не растягивал неприятные моменты, он умел вовремя остановиться и только спустя какое-то время вновь возвращался к больной теме. Другими словами, в самый опасный момент мог подавить свой гнев. Это очень полезный метод.