Специалист по работе с персоналом, участница программы подготовки руководителей-стажеров

21 ноября 2006 г., Park Plaza, Стамбул

Я начала свою деятельность в Garanti Bank как участница программы подготовки руководителей-стажеров, а после обучения была переведена в отдел кадров. Я занимала пятую ступеньку иерархической лестницы, но по самым разным причинам мне долго не удавалось лично встретиться с нашим президентом.

Мне было 26 лет, когда я начала карьеру в Garanti. Шанс поближе познакомиться с Акин-беем выпал во время праздничного коктейля, посвященного покупке акций страховой компании AGF. В своей речи Акин-бей упомянул о тех сотрудниках, которым предстояло перейти работать из Garanti Bank в Garanti Insurance. Он сказал: «Отдаем вам и Идиль, которая работает у нас в отделе кадров». Я и не подозревала, что он знал о моем существовании.

Вот еще один пример нашего с ним общения. В 1998 г. Джем Бойнер, владелец Boyner Group, предложил мне перейти к нему на работу. Информация об этом дошла до Акин-бея, правда, не без помощи Саиде Кузейли. Акин-бей вызвал меня в свой кабинет и менторским тоном стал учить уму-разуму, словно был моим старшим братом. Он уделил нашей беседе много времени и очень переживал, стараясь переубедить меня, но, увы, я приняла решение об уходе. Это была очень важная встреча…

После того как я ушла из Группы, мы виделись с ним еще несколько раз, и мне постоянно казалось, что я до сих пор с ним работаю. Он относился ко мне так, словно я была действующим сотрудником Garanti. Акин-бей никогда не давал мне повода чувствовать себя неловко.

А наша первая личная с ним встреча произошла через два-три месяца после того, как я начала работать в отделе кадров. Я занималась подготовкой презентации, которая была нужна для одного из выступлений Акин-бея. Я собирала информацию, но толком не знала, для чего она нужна, поэтому лишь выполняла свою работу и отдавала ее «наверх». Оказывается, Акин-бей предупредил Саиде-ханым: «Я хочу пообщаться с тем человеком, который будет отвечать за этот участок работы». Меня вызвали к нему. До этого я лишь раз мельком его видела и поэтому очень волновалась.

В кабинете Акин-бея нас было четверо. Трое разговаривали, а я внимательно всех слушала. Для меня это было очень важно, потому что перед глазами стала вырисовываться полная картина предстоящего выступления Акин-бея, и я была готова сделать все, что от меня зависело. Вдруг Акин-бей попросил всех замолчать и обратился ко мне: «А что ты думаешь по этому поводу?» Я высказала свои идеи. Тот разговор в кабинете Акин-бея значил для меня больше, чем обучение по программе подготовки руководителей-стажеров. С тех пор я всегда предоставляю полную картину тем лицам, от которых жду помощи и участия, консультирую их по мере надобности и никогда не изменяю этому принципу. Акин-бей преподал мне урок деловых взаимоотношений.

Когда пришло время, мы все отправились послушать выступление Акина Онгора. Завершая его, он сказал: «Большую роль в реализации проектов перемен сыграла команда отдела кадров. Они участвовали и в подготовке моего сегодняшнего выступления. Они присутствуют здесь», после чего попросил встать со своего места Саиде Кузейли и всех сотрудников отдела, и в нашу честь раздались долгие дружные аплодисменты.

Акин Онгор умел подмечать все, что происходило вокруг него; казалось, что в него встроен мощный радар. Он умел чувствовать настроение других людей и всегда старался оказать им посильную помощь, что очень к нему располагало.

Акин-бей лично участвовал в разработке проектов, следил за ходом всех дел, а на подготовительном этапе приглашал к себе специалистов, очень внятно и доходчиво объяснял свои мысли, умел наладить четкое общение между нами и, конечно же, ждал идеального результата. Он вселял в нас уверенность, выказывал большое уважение и делился с нами известной долей успеха.

Участники программы подготовки руководителей-стажеров ценили любые моменты общения с ним, даже банальную встречу в лифте или участие в каких-либо заседаниях и собраниях. Нам важна была даже возможность послушать Акин-бея, ведь каждое выступление, презентация или собрание под его руководством в итоге превращались в образовательный процесс. Он умел подобрать очень верные слова и говорил нам: «Garanti Bank станет крупнее, но и нам придется стать более активными, гибкими и инициативными, чтобы полностью соответствовать условиям его роста».

С одной стороны, мы любили и уважали Акина Онгора, а с другой – робели перед ним. И было от чего. Скажем, во время презентаций Акин-бей непременно замечал даже малейшие несоответствия между слайдами. Тогда он вызывал к себе всех нас, примерно 20 человек, которые трудились над данным проектом. Однако это никогда не выглядело как желание расправиться с тем, кто допустил подобный промах. Акин-бей, в отличие от большинства представителей высшего руководства, в первую очередь обращал внимание на логические ошибки и просчеты, связанные с недостаточной организацией командной работы. Вот почему он неоднократно проверял все наши проекты перед презентацией, но тем не менее все равно всплывали какие-то огрехи…

Я начала свою карьеру в Garanti Bank в качестве сотрудника отдела кадров в тот период, когда в Турции вкладывались серьезные инвестиции в различные ноу-хау. Сотрудники отдела кадров тоже принимали участие в разработке различных проектов, но без поддержки президента любой из них был обречен на провал. В тот период Акин-бей оказал нам огромную поддержку. В Garanti, по большому счету, происходила настоящая революция. Акин-бей радикально преобразовал весь банк, всю его структуру и стоял за всеми начинаниями, проявляя небывалую по тем временам смелость.

Акин Онгор всегда стремился к тому, чтобы по всей Группе разлетались вести обо всех наградах банка. Это означало, что радостной новостью следовало поделиться с 4000 сотрудников. Акин-бей уделял большое внимание организации торжественных мероприятий для всех 4000 человек и ратовал за то, чтобы каждому из них вручить подарок. Для генерального директора банка это был очень ответственный шаг. Возможно, в необходимости проведения подобных мероприятий Акин-бея убедил наш отдел кадров, но ведь именно ему удалось организовать все так, что это стало еще одним примером его успеха. Когда Garanti Bank был награжден за качество предоставляемых услуг, к Новому году всем сотрудникам подарили часы марки Tissot. Подобное отношение можно иногда встретить в небольших коммерческих структурах, где работает не более 50 человек, но никогда раньше не происходило ничего подобного в огромных организациях.

Акин-бей был непревзойденным знатоком корпоративной этики и правил взаимоотношения между людьми. Он всем писал от руки именные письма, в которых всегда была примерно такая строчка: «Это награду мы смогли получить благодаря вам…». Даже сейчас во многих компаниях только-только начинают делать что-либо подобное.

Во время ежегодных собраний, посвященных обсуждению видения будущего Garanti, даже сама возможность послушать выступление Акин-бея заставляла учащенно биться наши сердца, ведь мы узнавали очень много нового. Многие сказанные им фразы особенно подчеркивали его решительный настрой. Вместо того чтобы сказать: «В следующем году мы увеличим количество наших вкладов», он говорил: «Я хочу, чтобы это число увеличилось» или же «Я хотел бы, чтобы за год количество вкладов в банке выросло на 5 %…»