Исключительно комиссионные выплаты имеют свои недостатки и с точки зрения многих продавцов. Данная система оплаты труда делает доходы работника нестабильными и трудно предсказуемыми. Когда условия, в которых фирма пытается существовать, оставляют желать лучшего, процент увольнений среди сбытового персонала достаточно высок, потому что сотрудникам тяжело жить на низкий заработок, связанный с отсутствием продаж. Чтобы как-то противостоять нестабильности комиссионных выплат, некоторые фирмы открывают продавцам текущие счета. Если в течение месяца продаж мало, то на этот счет перечисляется определенная сумма, позволяющая продавцу принести домой хотя бы заработный минимум. Позже, когда уровень продаж повышается и комиссионные, как следствие, растут, та сумма, которая предоставлялась сотруднику в период затишья, снимается с его счета. Такая система, с одной стороны, дает сбытовому персоналу надежный доход, а с другой, обеспечивает руководству компании больший контроль деятельности работников. Однако, если продавец не смог заработать достаточно комиссионных, чтобы покрыть свой счет, возникает проблема. Тогда он либо вынужден уйти сам, либо его увольняют, а компании приходится считаться с издержками от текучести кадров{219}.

Врезка Технологии рассказывает, каким образом различные современные программы способны помочь в подсчете и отслеживании комиссионных выплат.

Комбинированные схемы оплаты труда, предполагающие сочетание фиксированного оклада и некоторых видов поощрительных выплат, являются самыми популярными среди компаний, потому что они объединяют в себе плюсы обоих видов вознаграждения, но при этом сводят к минимуму их недостатки. Основной оклад гарантирует продавцу стабильный доход и дает руководству возможность оплачивать сбытовому персоналу обслуживание покупателей и решение административных задач, то есть виды деятельности, не связанные напрямую с получением прибыли в краткосрочной перспективе. Кроме того, поощрительные выплаты мотивируют продавцов увеличивать продажи и прибыльность компании.

Комбинированные схемы оплаты труда объединяют оклад с комиссионными выплатами или с премиями, иногда и с тем и с другим. Если используется схема оклад + комиссионные выплаты, то размер комиссионных зависит от объема продаж либо от прибыльности, а иногда и от обоих факторов, так же как в системе оплаты труда, подразумевающей только комиссионные. Единственное отличие комбинированной схемы заключается в том, что выплаты в данном случае будут меньше по сравнению с системой, когда зарплата сотрудника зависит исключительно от количества проданных товаров. Как мы уже говорили ранее, выплата премии подразумевает достижение определенного уровня качества работы.

Вне зависимости от того, с каким видом поощрительных выплат комбинируется фиксированный оклад – с комиссионными или с премиями, руководители должны ответить на несколько важных вопросов, чтобы выбранная ими система оплаты труда была эффективной. Они должны решить:

1. каким будет соотношение поощрительных выплат и оклада;

2. нужно ли устанавливать максимальный уровень поощрительных выплат;

3. когда продавец должен получать комиссионные;

4. стоит ли использовать коллективные поощрительные выплаты, и если да, то как их следует распределять между членами коллектива;

5. как часто продавец должен получать поощрительные выплаты.

Какую часть от зарплаты должны составлять поощрительные выплаты?

Свой ответ на данный вопрос руководитель должен дать исходя из того, какую роль в компании играют отношения с покупателями. Если цели первостепенной важности компании напрямую связаны с краткосрочными продажами (например, увеличение объема продаж, прибыльность, поиск новых покупателей), то стоит сделать поощрительные выплаты основной частью дохода сбытового персонала. Если же обслуживание покупателей и другие не связанные непосредственно с продажами задачи рассматриваются как более важные, то основной упор следует сделать на фиксированный оклад. В таком случае у руководства будет больше возможностей контролировать решение именно этих задач.

Если умение сотрудника отдела сбыта продавать товары является ключевым для успешных продаж, то поощрительные выплаты также стоит сделать относительно большей частью зарплаты. Однако если продажу продукта сопровождают крупные расходы на рекламу, а продавец скорее играет роль исполнителя, если работа подразумевает миссионерские продажи или выполнение задач по обслуживанию покупателей, то часть поощрительных выплат в зарплате должна быть небольшой.

В случае если комбинированная система оплаты труда слабо мотивирует сбытовой персонал, это значит, что, скорее всего, доля поощрительных выплат слишком мала, чтобы всерьез заинтересовать сотрудников. Не секрет, что компании всегда стремятся найти и удержать самых лучших специалистов. Один из способов сделать это – обсуждать с каждым кандидатом соотношение оклада и поощрительных выплат в зарплате индивидуально; в результате рождается еще один вид вознаграждения – индивидуальная комбинированная схема. Таким образом, сотрудники, больше ценящие стабильность, выберут систему оплаты, при которой преобладать будет фиксированный оклад, а имеющие желание зарабатывать больше и готовые рисковать остановятся на схеме с превалирующими поощрительными выплатами{220}. Этот индивидуальный подход должен предусматривать для продавцов вносить изменения в соотношение фиксированной и нефиксированной частей своего дохода через определенный период времени, например в начале каждого года.

Максимальный уровень поощрительных выплат

Стоит ли устанавливать так называемый максимальный, или предельный, уровень выплат, чтобы лучшие продавцы не получали намного больше, чем их не столь успешные коллеги? Ответ на данный вопрос ищут во многих компаниях и в различных отраслях, и можно привести сильные доводы в пользу обеих точек зрения. Везде данную проблему решают по-разному – это зависит прежде всего от средних зарплат в компаниях. Например, в низкодоходных отраслях чаще устанавливают максимальные уровни поощрительных выплат, чем в высокодоходных.