Меж тем, как бы ни была напряжена психологическая атмосфера, в силах руководителя разрядить ее. Более того, это его святая обязанность.

Правило второе. Проявляй внимание к людям, выстраивай правильные взаимоотношения в коллективе. Внимание, оказанное людям, подчас важнее, чем технологические условия производства. Первым, кто это доказал, был американский социолог Элтон Мэйо. Его эксперименты носили утилитарный характер: он изучал возможности повышения производительности труда на заводе компании Western Electric, производившем телефоны в пригороде Чикаго Хоторне. Однако выводы, сделанные на базе этих экспериментов, превзошли узкий утилитарный уровень и вошли в золотой фонд мировой науки.

На первом этапе своего эксперимента Мэйо проверил, как изменение уровня освещенности влияет на производительность труда в двух группах работниц (экспериментальной и контрольной). Результаты показали, что особой зависимости между изменением уровня освещенности и производительностью нет — последняя несколько подрастала при увеличении освещения, но, даже слегка снижаясь при возвращении к прежним условиям, все равно оставалась на более высоком уровне, чем была до эксперимента (вне зависимости от группы). Мэйо предположил, что существуют другие, неподконтрольные исследователям факторы, которые на нее влияют.

На втором этапе ученым была выделена изолированная группа из шести работниц, вместе с которыми находился наблюдатель, фиксирующий происходящее. При этом наблюдатель старался расположить к себе работниц, вел с ними дружеские беседы и интересовался их семьями и здоровьем. Параллельно в этой группе несколько раз менялись условия труда, и даже при сокращении рабочего дня и рабочей недели производительность не уменьшалась, а выработка за 2,5 года выросла на 25 %[768].

Выводы из этого эксперимента были сделаны самим Мэйо, его коллегами-учеными, проводившими с ним этот эксперимент, социальными психологами и социологами, знакомившимися с результатами эксперимента по отчетам и публикациям. Вывод Мэйо заключался в том, что сами по себе изменения производственных условий мало влияют на производительность труда, куда более важным фактором является атмосфера в коллективе, созданные в коллективе человеческие отношения. Шесть работниц невольно образовали сплоченный коллектив, они помогали друг другу (кстати, и подобраны они были по принципу личной взаимной симпатии). Такие же дружеские отношения сложились между группой и наблюдателями, работницы гордились своей причастностью к важному эксперименту.

Таким образом, выяснилось, что рост производительности труда в первую очередь зависел от отношений сотрудников между собой, и уже потом от отношений, сложившихся между сотрудниками и менеджерами[769].

Природа человека устроена так, что он не может существовать без общественной поддержки, дружеских реакций, обмена эмоциями, без соприкосновения взглядами. Атмосфера общения в коллективе должна быть теплой и чистой, как вода в аквариуме. В этом состоял практический вывод из экспериментов Мэйо.

И хотя этот вывод был неоднократно оспорен критиками Мэйо, он оказался полезен бизнесу и послужил основой для разработки «Теории человеческих отношений», доказавшей свою результативность на практике[770].

Правило третье. Награждай и наказывай. (Принцип кнута и пряника). Древнегреческий философ Аристипп (ок. 435 — ок. 355 до н. э.), основатель школы киренаиков, считал, что человеческое благо не составляет сложной философской проблемы. Поскольку каждый сам знает, что ему хорошо, а что — плохо[771]. На интуитивном уровне удовольствие от боли отличит и ребенок. Поэтому стимулирование работников — дело не такое уж сложное. Эту мысль развил американский социолог Абрахам Маслоу. Каждому школьнику известна его «пирамида»[772]. Но не все знают, что автором этой визуализации был не сам Маслоу, а его ученики и последователи. Впрочем, смысл ее понятен независимо от авторства: мотивировать человека можно только тем, в чем он сейчас испытывает потребность. И, что особенно важно, правила мотивации не должны зависеть от настроения и личных симпатий начальника. Если начальник награждает/наказывает не за реальные заслуги в деле командной работы, а по своему произволу — в коллективе пышным цветом процветет самое гнусное лицемерие и лизоблюдство. Второй важный момент — необходимо понимать, почему тот или иной человек работает в данной команде и что именно может послужить для него наградой, а что — наказанием[773].

Например, Дейл Карнеги рекомендовал использовать социальное вознаграждение — создание для сотрудников положительной репутации. Это и правда очень действенный метод. Но при его использовании необходимо помнить последовательность ступеней пирамиды Маслоу. Об этом часто, например, забывали в советское время. К каждому юбилею Октябрьской социалистической революции передовым работникам вручали почетные грамоты. Вроде бы хорошее дело. Но при этом в стране не хватало элементарных товаров и продуктов. Любая ткачиха или токарь гораздо больше обрадовались бы палке сырокопченой колбасы. В итоге этот метод стимулирования совершенно не действовал.

Так же аккуратно надо подходить и к использованию наказаний. Непревзойденным специалистом по применению наказаний и штрафов на производстве был один из столпов американской социологии Фредерик Тейлор. Он первым додумался установить предельные нормы выработки, строгий хронометраж всех производственных процессов. За невыполнение графика наказание следовало автоматически. Беда системы Тейлора была в том, что «пряники» в ней практически полностью отсутствовали. Это и стало причиной того, что методика со временем была отправлена в утиль. Но даже из нее можно взять некоторые полезные элементы: например, рациональные принципы организации рабочего места.

Правило четвертое: держи руку на пульсе. Ни во что человек не верит так легко и быстро, как в собственную исключительность. Например, Гришка Отрепьев был искренне уверен, что он сын Ивана Грозного и настоящий прирожденный царевич. В этом его убедили бояре Романовы. Увы, за свое чистосердечное заблуждение самозванец поплатился жизнью. Как только он оказался не нужен боярам для придворных интриг, его убили. А он и не догадывался, что положение его шатко. Слишком уверовал в свою избранность[774].

Похожие случаи нередки и в современной офисной жизни. Едва человек становится начальником, ему начинает казаться, что он был рожден в порфире, а в жилах его течет совершенно иная, отличная от крови подчиненных, голубая кровь. А подчиненные меж тем за высокими начальственными дверями не дремлют. Зазевался — а у отдела уже совсем другой руководитель.

Поэтому, кстати, в современных компаниях не принято сажать начальника в отдельный кабинет. Ему выделяется небольшой «аквариум» в общем офисе. Пусть слышит и видит, как работают и чем живут подчиненные. Кого-то в нужный момент требуется поддержать, сказать ему одобряющее слово. Кого-то, напротив, приструнить. Ликвидировать в зародыше разгорающийся конфликт. Все это можно сделать, только если мы «держим руку на пульсе».

Лучшим примером виртуозного использования системы поощрения/наказания может служить русский полководец генералиссимус Александр Васильевич Суворов. За всю жизнь он не потерпел ни одного поражения, зато был награжден всеми возможными российскими военными орденами. За свои славные победы он получил сначала титул графа Рымникского, а затем светлейшего князя Италийского. Вот если уж кто и знал толк в построении команды, так это он[775]. Солдаты в нем души не чаяли, готовы были идти за своим полководцем и в огонь и в воду. Как Суворову удалось этого добиться: с одной стороны — очень просто, с другой — сложно. Он всегда был предельно внимателен к своим солдатам, ценил их дружеское отношение выше, чем благоволение императорских фаворитов. При этом он помнил наизусть имена всех своих солдат. Неизвестно, в чем тут заключался фокус. Действительно ли он мог запомнить каждого, или помнил только тех, с кем ему приходилось общаться лично. Но у солдат складывалось впечатление, что он знает всех, и это дорогого стоило.