Важно помнить, что если какую-то проблему можно решить деньгами и деньги для этого есть, то проблему стоит решить деньгами. Гораздо страшнее, если возникшая проблема не имеет решения в принципе или предполагает глубокие изменения политики компании. Например, можно оплатить сотрудникам качественные гарнитуры, чтобы на созвонах всем участникам было комфортнее. Но вы не сможете решить проблему плохого качества интернета у сотрудника, живущего в области без возможности переезда в город.

Зависит от того, как и почему вы осуществляете переход. Если это вынужденная мера, то за критерий успешности можно взять возвращение к прежним показателям производства, которые были у вас в офисе. Если это стратегическое решение, то выход на те показатели, которые вы хотите получить от перехода, или достижение конкретных целей. Например, наем сотрудника из другой страны без релокации. Успешный наем и интеграция такого человека будут показывать, что вы обеспечили всю необходимую инфраструктуру и процессы для удаленной работы. Вы можете оперировать теми критериями, которые подходят именно вам под вашу ситуацию.

Распорядок и ритуалы – первое, что идет под нож при переезде из офиса на удаленку. Очень часто работники даже не осознают, что произошло. Вы не можете от них требовать понимания человеческой психики и принципов управления. Но вы вполне можете помочь им сформировать новые ритуалы и выстроить новый распорядок в изменившихся условиях.

Самое важное – это помочь сотрудникам обозначить границы рабочего дня. Вы, скорее всего, не сможете жестко требовать присутствия онлайн все восемь часов подряд, как требовали в офисе. Вернее, требовать-то сможете, но не все сотрудники смогут выполнить это требование. Для многих это станет просто непосильной задачей. А как только это станет непосильной задачей для одного и вы пойдете ему навстречу, сразу возникнут вопросы у остальных.

Идеальным вариантом будет создать традицию для начала и окончания рабочего дня, которую все, начиная с вас, будут соблюдать каждый день. Самая простая пара ритуалов – это созвон – отчет.

Утром делается общий созвон-планерка непосредственных руководителей со своими подчиненными. Каждый, включая руководителя, озвучивает свой план на день. Важно следить, чтобы такой созвон не «съедал» полдня у всех его участников. Четкий регламент повестки и времени разговора сэкономят время. Если у вас в департаменте работает 20 человек, все они подчиняются непосредственно вам и разбить их на более мелкие подразделения невозможно, то от такого формата лучше отказаться.

Вечером каждый пишет, что успел сделать за день, в личном сообщении менеджеру и заканчивает рабочий день. Не нужно превращать это в допрос и строго требовать соблюдения какой-то сложной формы. Подчеркну: такие ритуалы заводятся не для того, чтобы оценить эффективность сотрудников. Они нужны, чтобы у людей было ощущение контроля деятельности, чтобы они быстрее привыкли к новому распорядку и были более эффективными. Определять реальную эффективность специалистов мы будем при помощи системы контроля задач (подробнее о ней ниже).

Вы можете менять содержание ритуалов на ваше усмотрение. Факт их наличия гораздо важнее их содержания. Например, утреннюю планерку можно проводить в текстовом режиме, а вечером просто вычеркивать задачи из таблицы, в которую они заносились.

Рабочий ритм может определяться относительно небольшим количеством действий со стороны менеджера, но он имеет огромное значение для продуктивности команды. В офисе на рабочий ритм в значительной степени влияла необходимость каждое утро приходить на работу, а вечером оттуда уходить. При удаленной работе ритм приходится задавать намеренно.

Такая комбинация индивидуальных и коллективных коммуникаций позволит довольно легко войти в ритм и при этом постоянно поддерживать связь со всеми членами команды. Главное правило таких созвонов – быть на них вовремя самому. Очень многие менеджеры, проведя какое-то количество регулярных созвонов и начав успешно работать, приходят к ошибочной мысли, что раз люди настроились, то теперь созвоны уже не нужны и можно пустить эту традицию на самотек. На практике это может плохо сказаться на производительности команды.

Важно помнить, что менеджер – это тот человек, который показывает пример. Рассказывайте о своих задачах, если сотрудники не знают, как и о чем говорить, начинайте планерку с себя. Просто пройдитесь по тому, что вы делаете и какой у вас прогресс, точно так же, как вы хотите чтобы сотрудники рассказали о своих делах вам. Такой подход позволяет решить довольно много проблем, в том числе развить доверие к менеджеру и сформировать видение общей картины, а также задать вектор движения всей команды.

В крайнем случае, если обстоятельства не позволяют проводить созвоны, например, потому что менеджер в командировке и там плохая связь, вы можете делать планерки в текстовом формате либо дать коллегам возможность провести планерку самим и выслать вам протокол с ее итогами. В таком случае ответственный за протокол автоматически принимает на себя роль ведущего созвона и не позволяет ему превратиться в хаотичный поток обсуждений.

Обеспечьте прозрачность и предсказуемость в рамках вашей зоны ответственности. Этот пункт является жизненно важным для успеха работы в распределенной команде. Вы и ваши сотрудники должны быть максимально предсказуемыми друг для друга и всех остальных коллег.

Начинать нужно, как всегда, с себя. Четко пропишите часы, когда вы онлайн, и каналы связи с вами. Всегда отражайте вашу деятельность в задачах. Пишите в общий чат, когда начинаете работать или отходите от компьютера на срок более часа. Сообщайте об экстренных изменениях в своем расписании.

Дальше стоит начать требовать этого от всех вверенных вам сотрудников. Важно донести, что никто никого не будет наказывать, не будут вычитать из зарплаты за то, что кто-то отошел от компьютера, не будут штрафовать за ошибки, если, конечно, это уже не является частью политики вашей компании. Потому что, как только вы начнете вводить любую санкционную политику, моментально получите людей, которые стараются избежать санкций, вместо того чтобы фокусироваться на результате.