При этом вы прекрасно понимаете, что проведенный тренинг не является единственным фактором, который влияет на эти показатели. Воздействий множество – как внешних, так и внутренних, и точно измерить вклад тренинга в увеличение объема продаж довольно сложно. А уж тем более это сложно сделать, если главной целью тренинга было «прокачать» лидерские навыки или навыки самоорганизации. Что делать в этом случае?

Давайте вместе посмотрим на схему чуть ниже (рис. 5.1) – с ее помощью мы можем понять, какие факторы могут влиять или мешать изменению показателей результатов работы фирмы. Вам остается только выделить бизнес-показатели, на которые будет воздействовать тренинг, а после – максимально уменьшить воздействие факторов, мешающих поменяться в лучшую сторону.

Рис. 5.1 Факторы, влияющие на показатели работы фирмы

Схема, которую вы видите, объединяет в себе список влияний, которые воздействуют на конечные бизнес-показатели. Давайте рассмотрим их подробнее.

1. Способности людей

Включает в себя уровень интеллекта, образования и индивидуальные особенности восприятия информации у сотрудников. Учитывайте это, иначе есть риск, что вы организуете обучение, не адаптированное под личностные особенности участников тренинга. Проведите оценку способностей аудитории тренинга и разработайте программу, которая им соответствует.

2. Качество тренинга

По сути, показатель, который отражает профессионализм тренера: методы и инструменты обучения, организацию.

3. Поддержка тренинга со стороны руководства

Вера в эффективность обучения, которую демонстрирует руководитель компании. Дело в том, что директор не всегда является заказчиком тренинга – чаще всего на него откровенно «давит» руководитель HR-отдела.

4. Технологии

Подразумевается последовательность действий, то есть описание бизнес-процессов и этапов их выполнения. Анализируйте эту область – возможно, именно в ней кроется причина неважных результатов. В любом случае, если вы нашли какие-то недочеты в бизнес-процессах, до тренинга их необходимо исправить.

5. Новые навыки персонала

Это – знания персонала, полученные во время обучения, превращенные в навыки при помощи контроля и мотивации. Контролировать и мотивировать – задачи руководителей. Если же очевидно, что управленческое звено не может выполнить эту функцию (или есть опасения, что выполнит оно ее не полностью), то его необходимо соответствующим образом обучить.

6. Организация работы

Оценивает качество управления в компании в целом – руководители должны владеть навыками стратегического и оперативного управления. Нельзя тихо сидеть в уголке и мечтать, чтобы, например, ваши менеджеры по продажам в один чудесный день стали дисциплинированными, инициативными и ответственными. Привить им такие способности – задача руководителя, он должен обладать соответствующими навыками.

По своему опыту хочу сказать – если непрофессионализм руководителя в этом плане очевиден, я настоятельно рекомендую ему обучение для руководителей. Если же он упорно сопротивляется, сразу предупреждаю его о том, что оценка на этом уровне будет проведена, но результат будет не настолько точным, как хотелось бы.

После того, как мы подробно рассмотрели схему, становится очевидно – прямой зависимости между проведенным тренингом и изменением количественных показателей работы компании нет. Но, владея информацией по другим факторам, перечисленным в схеме, мы можем ее использовать и добиться более тесной связи с результатом.

Давайте рассмотрим один из примеров – как, используя вышеуказанную схему, можно устранить влияние факторов, препятствующих получению максимального запланированного результата от тренинга.

Возьмем достаточно распространенную ситуацию, возникающую в моей практике регулярно: перед проведением обучения менеджеров по продажам в одной из крупных компаний, ее руководители выделяют в бизнес-показателях тренинга увеличение объема продаж.

С чего же следует начать, чтобы аннулировать факторы, препятствующие получению запланированных бизнес-результатов и адаптировать программу обучения к способностям конкретной аудитории?

Всего существует 7 показателей, от которых зависит эффективность работы менеджеров по продажам. Давайте перечислим их:

1. Количество потенциальных и текущих клиентов в базе компании;

2. Количество контактов с клиентами (как текущими, так и потенциальными) – то есть, как прогнозируемое количество входящих контактов (звонки, визиты), так и планируемое количество исходящих активных контактов (звонки, визиты);

3. Количество сделок/продаж/чеков;

4. Показатель «воронки продаж», или показатель конверсии: соотношения количества контактов к количеству успешно завершенных сделок;

5. Сумма среднего счета или чека;

6. Среднее количество позиций в счете/чеке;

7. Средняя цена в счете/чеке [17].

Сейчас мы разберем эти показатели и решим, чему надо учить менеджеров, чтобы повлиять на конечный бизнес-показатель, который, в свою очередь, приведет к росту объема продаж.

Показатель № 1. Количество потенциальных и текущих клиентов в базе компании. Разумеется, их количество должно расти, а это значит, что ваши менеджеры по продажам должны быть обучены поиску клиентов. Но вы должны понимать, что набор базы ради набора базы не имеет смысла. Поэтому, кроме количества самих клиентов, важен еще и следующий показатель.

Показатель № 2. Количество контактов с клиентами. Хороший, высвобождающий эмоции психологический тренинг подталкивает менеджеров к увеличению количества контактов, а также снимает страхи и барьеры, которые мешают поднять трубку и совершить «холодный» звонок.

Впрочем, контактов хоть и может быть много, но далеко не факт, что они будут нести в себе ценность. Именно по этой причине для нас гораздо важнее, чтобы росли показатели номер три и четыре.

Показатель № 3. Показатель № 4. Количество сделок/продаж/чеков. Показатели «воронки продаж». Почему я объединила эти два критерия? Дело в том, что это две стороны одного показателя – но измерять их нужно по отдельности: иначе количество сделок (показатель № 3) никак не отражает те затраты и усилия, которые были приложены для его достижения.

Иными словами, даже если после тренинга показатель № 3 вырос, нам нужно знать, за счет чего это произошло – благодаря большему количеству контактов или из-за увеличения максимальной прибыли от каждого контакта. Нам нужно знать, сколько усилий было потрачено, чтобы сделки состоялись, и вот почему.

Если усилий было затрачено много, а отдача от них невысока – значит, нужно что-то менять в самом рабочем процессе. Такая картина свидетельствует о том, что после бизнес-тренинга персонал не стал работать лучше.