Программа тренинга имеет большую продолжительность;

Она имеет большое значение для достижения целей компании;

Многие компании опасаются проводить оценку по ROI, боясь временных и денежных трат. Крупные игроки на рынке либо заранее бюджетируют затраты на проведение оценки ROI, либо определяют те программы обучения, которые должны быть оценены на каждом из уровней модели Киркпатрика.

В таблице 6.2 [29] вы видите пример того, как оценки могут быть распределены по уровням – например, на первом уровне он обычно составляет 100 %, а на пятом уровне – 5-10 %.

Таблица 6.2

Как я уже упоминала, расчет ROI – дело не только довольно хлопотное, но и весьма затратное. Просить денег всегда неудобно, а в случае с проведением обучения в роли ходока выступает, чаще всего, руководитель службы HR. Соответственно, будем сводить расходы к минимуму, а именно – предпринимать следующие меры:

• заблаговременно продумывать и планировать методики оценки;

•«встраивать» оценку в процесс обучения с наименьшими временными и финансовыми затратами;

• разделять ответственность при оценке;

• жестко контролировать выполнение основных шагов оценки;

• проводить оценку рациональными и наименее затратными методами;

• выбирать программы обучения, более всего подходящие для анализа ROI;

• развивать внутренние возможности сотрудников для внедрения оценки по ROI;

• использовать в процессе специальное программное обеспечение;

• уменьшать время на получение отчетов и контроль за их предоставлением.

Ну и, раз мы заговорили об уменьшении издержек, посмотрим – а вообще, ради чего стараемся? Что считаем? Какой показатель ROI можно оценивать как вполне приемлемый?

Автор методики, Джек Филипс, утверждает, что значение показателя ROI может превосходить 800 % – и это не предел для нормы. Компания «Tennessee Valley Authority», награжденная уже упоминавшейся ранее ассоциацией ASTD, предлагает взять за приемлемый уровень 1000 % [32]. Но, согласно доброй старой традиции, что русскому хорошо, то немцу – смерть. Так каков же норматив для российской действительности?

Один из способов его определения – сравнение полученного ROI с аналогичными показателями по другим проектам, либо анализ динамики показателя за несколько предыдущих временных периодов.

Более того, во многих компаниях перед началом тренинга значения ROI прогнозируют – то есть делают это до обучения. Часто результаты таких прогнозов используются при принятии управленческих решений.

Кроме того, вы просто можете выработать некую шкалу нормативов в процентных показателях. Основываясь на статистических данных, градация может быть следующей:

0–80 % – крайне низкий показатель

80–120 % – низкий показатель

120–160 % – средний показатель

160–200 % – высокий показатель

Соответственно, если показатели «нормальные» или «высокие» – значит, можете смело говорить об эффективности тренинга. Когда ROI в «нижнем» диапазоне – настало время пересмотреть существующую систему обучения [30].

В идеале вся информация, полученная в рамках проекта или тренинговой программы, в дальнейшем используется для создания учетных карточек макроуровня. С их помощью можно дать общую характеристику оценки эффективности обучения и развития персонала в компании.

Эти данные могут иметь формат ответов на однотипные вопросы по каждой из обучающих программ. При этом каждая программа обязательно оценивается хотя бы по одному уровню модели Киркпатрика – а именно по уровню «реакция обучаемых».

На вопросах эффективности и результативности весь мир помешался уже давно, но аналогичная философия для сферы HR и обучения персонала появилась приблизительно 30 лет назад. Ее концепция заключается в том, что вы должны подходить к развитию сотрудников с позиций постоянного улучшения их бизнес-результативности – «Human Performance Improvement», или HPI. Более того, в основе корпоративной культуры должен лежать именно этот подход.

Основным постулатом этой теории является утверждение, что на результативность работы людей влияют 3 ключевых фактора:

• уровень развития умений и навыков;

• отношение к работе, а именно – мотивация, настрой, желание достигать высоких результатов.

• возможность достигать высоких результатов в рамках существующих бизнес-процессов организации либо отсутствие такой возможности (организационные барьеры) [28].

Соотношение этих факторов, их вклад в результативность можно описать простой формулой [12]:

Важно понимать, что тренинг может повысить бизнес-результаты только в том случае, когда причина их спада лежит в отсутствии каких-либо профессиональных навыков у сотрудников. И, напротив, когда низкая результативность связана с недостаточной мотивацией специалистов или какими-либо внутренними организационными барьерами (например, отсутствием стандартов по работе с клиентами или необходимых инструментов управления, запутанной структурой принятия решений и др.) тренинги бесполезны. Причина проблем кроется в другом.

Очень жаль, но многие руководители компаний не видят истинную причину низкой результативности работы. Они просят провести обучение, мотивируя это проблемами, не решаемыми с помощью тренинга.

Одна из последних просьб подобного рода – обучить двух руководителей отделов навыкам разрешения конфликтных ситуаций – на первый взгляд, не вызывал никаких подозрений. Однако мне стало известно, что главные показатели эффективности их работы диаметрально противоположны и прямо противоречат друг другу. Первый из них – это объем продаж, второй – снижение издержек (и на продажи в том числе). Как вы считаете, у этих руководителей смогут полностью исчезнуть конфликты в их работе?

Когда вы заболеваете ангиной, то боретесь с воспалением, а не с температурой. Если у вас вылетела пробка, вы идете к щитку, а не меняете потухшие лампочки. Искоренять нужно не симптомы и последствия, а причину – и потому все программы, направленные на повышение результатов, начинаются с ответа на вопрос: «Какие причины лежат в основе низкой результативности?» Подходящую технологию решения проблемы (тренинг, консалтинговые услуги, мотивационные программы, коуч-сессии и т. д.), можно подобрать, только определив, где находится ее корень.